Ausreden schaden Management und Organisation

Verachtung für Leader, die Fehlverhalten in ihren Teams nicht verurteilen, klar nachweisbar

ManagerInnen, die ethisches Fehlverhalten in ihren Teams relativieren, tun sich und ihrer Organisation nicht Gutes: BeobachterInnen empfinden dieses Relativieren nämlich als unethisch und als Ausreden und entwickeln daher gegenüber diesen Führungskräften ein starkes Gefühl von Verachtung. Das haben jüngst WissenschaftlerInnen in den USA in einem Experiment mit 111 Testpersonen festgestellt.

Interessant dabei die Korrelation zwischen den ethischen Ansprüchen dieser BeobachterInnen und der Dauer, wie lange ManagerInnen Ausreden verwendet haben. Je höher die ethischen Ansprüche der BeobachterInnen, desto weniger war zunächst eine negative Haltung gegenüber den ManagerInnen messbar. Immerhin gelten Menschen mit hohen ethischen Ansprüchen als tolerant, was eine rasche Verurteilung anderer Personen aus dem Nichts heraus verbietet. Aber je länger die beobachteten ManagerInnen versuchten, ethisches Fehlverhalten in ihren Teams mit Worten zu beschönigen, die Verantwortung dafür anderen umzuhängen oder die aus dem Fehlverhalten resultierenden Konsequenzen kleinzureden, desto eindeutiger kippte die Stimmung bei den Toleranten in Richtung Verachtung. Umgekehrt: Je niedriger die eigenen ethischen Ansprüche, desto empörter waren die BeobachterInnen schon einmal ganz grundsätzlich – und zwar unabhängig davon, in welcher Form bzw. wie lange ManagerInnen die ethischen Fehlverhalten ihre Teams zu relativieren versuchten.

Daraus folgern die Autorinnen: 1. Menschen mit niedrigeren ethischen Ansprüchen verachten tendenziell leichter und konstanter – unabhängig davon, ob sie tatsächlich mit unethischem Verhalten anderer konfrontiert sind oder nicht. Menschen mit höherem ethischen Ansprüchen hingegen entwickeln Gefühle der Verachtung erst im Lauf der Zeit 2. Organisationen sollten ihre ManagerInnen trainieren, ethisches Fehlverhalten von MitarbeiterInnen klar und direkt zu kommunizieren, um nicht unabsichtlich der eigenen Reputation und damit auch der Organisation selbst zu schaden.

Journal of Applied Psychology, „Leader Social Accounts of Subordinates´ Unethical Behavior: Examining Observer Reactions to Leader Social Accounts With Moral Disengagement Language“, Dang/Mitchell(Umphress, 2017, Vol. 102, Nr. 10, 1448 – 1461.

Aus der Praxis:

Fehlverhalten von MitarbeiterInnen zu adressieren, fällt den meisten Vorgesetzten schwer – innerhalb des Unternehmens, aber noch mehr in der Öffentlichkeit, sollte die Situation eine Publikmachung erfordern. Nicht nur, dass man dadurch indirekt eigene Führungsschwächen eingestehen muss, ist es einfach schon schwierig, sich klar und sachlich vom Fehlverhalten zu distanzieren, ohne gleichzeitig die MitarbeiterInnen persönlich zu attackieren. Hier die richtigen Worte zu wählen, ist die Herausforderung: 1. Sprechen Sie ethisches Fehlverhalten in Ihren Teams immer proaktiv an = lassen Sie sich nicht aus der Nase ziehen, ob und wo Sie die Grenzen gegenüber fairem und professionellem Verhalten ziehen. 2. Achten Sie darauf unmissverständlich auszudrücken, dass ethisches Fehlverhalten keine Bagatelle ist. 3. Üben Sie derartige Statements vor der Kamera. Auch wenn Sie im Falle des Falles nicht vor die KollegInnen vom Fernsehen treten müssen, könnte Ihr betriebsinterner Auftritt offen oder verdeckt von einer Handykamera gefilmt werden und viral gehen.

Was die Studie nicht extra untersucht hat, aber meiner Erfahrung nach naheliegend ist: ManagerInnen, die ethisches Fehlverhalten in ihren Teams relativieren, verlieren das Committment jener korrekten MitarbeiterInnen, die in jeder Organisation die Mehrheit stellen.