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Kategorie: Unkategorisiert

Schauen Sie direkt in die Kamera!

Blickkontakt in unterschiedlichen Settings weltweit erstmals analysiert

 

 

 

Der direkte Blickkontakt kreiiert immer den höchsten emotionalen Response – im persönlichen Meeting und in der Online-Telco sogar noch stärker als im Video oder beim Webinar. Gemessen wurden die Hautleitfähigkeit und die Aktivitäten der Gesichtsmuskeln – beides wesentliche Parameter zur Bestimmung von emotionalen Reaktionen. Damit ist bewiesen, dass es für die emotionale Wirkung egal ist, ob man einander leibhaftig gegenübersitzt oder mit Video Online miteinander kommuniziert. Den Unterschied in den Werten zu One-way-Medien erklären die Forscher so: Gesehen bzw. beobachtet zu werden, tut emotional mehr mit uns, es stresst mehr bzw. freut uns mehr. PräsentatorInnen, die uns also über das Video oder im Webinar vom Bildschirm her entgegenblicken, uns aber selbst nicht sehen können, stressen bzw. freuen uns weniger.

Die finnischen Autoren der Studie bezeichnen ihre Arbeit als weltweit 1. Untersuchung des Blickkontakts in unterschiedlichen Settings.

„Psychophysiological responses to eye contact in a live interaction and in video call“, Hietanen/Peltola/Hietanen, in: Psychophysiology, April, 22nd, 2020, https://doi.org/10.1111/psyp.13587.

 

 

Aus der Praxis:

Wo schaut man eigentlich hin, wenn man mit Menschen spricht? Ihnen gerade aus in die Augen oder an ihnen vorbei, in die Kamera oder auf die Notizen, die man sich vorbereitet hat? Die Antwort ist: immer dort, wo Sie emotional punkten wollen – negativ oder positiv – sollten Sie Ihren GesprächspartnerInnen direkt in die Augen schauen! Da kann es kein Zuviel geben, nur ein Zuwenig! Bitte positionieren Sie daher in Coronazeiten Ihren Bildschirm so, dass Sie mühelos in die Kamera schauen können. Zwei Tipps noch: 1. Bei Telcos schauen Sie bitte zwischendurch aufmerksam auf Ihre/n GesprächspartnerIn, wenn Sie nicht wichtige körpersprachliche Signale verpassen wollen. 2. Bei Videos und Webinaren bringen Sie sich bitte selbst (und nicht Ihre Powerpoint) groß ins Bild: am Anfang, am Schluß und bei Ihren Key messages. Sonst sieht man Ihre Augen nicht gut genug in den emotional entscheidenden Momenten.

Am schlechtesten und in keinem Setting förderlich: oft und lang auf die Notizen zu schauen. Womit wir – wie schon so oft – bei einer guten Vorbereitung wären……

 


Kürzer, klarer, herzlicher und Cuomo

Coaching-Erfahrungen aus der Corona-Krise

 

 

 

Jede Krise bringt neue Chancen. Hier sind jene fürs Management durch Corona:

  1. Meetings sind viel kürzer. Online-Kommunikation ist gnadenlos und verzeiht Längen durch mangelnde Vorbereitung oder Aufmerksamkeit nicht. Das wurde schon nach wenigen Tagen Home Office offenkundig. Die Konsequenz: jede/r und vor allem die SitzungsleiterInnen haben sich wesentlich besser vorbereitet und waren wesentlich konzentrierter als sonst. Wenn das nach Corona auch bei den persönlichen Sitzungen so bleibt, sparen sich die Unternehmen Unmengen an Zeit, Geld und Nerven.
  2. Charakterstärke genauso wie Inkompetenz sind wesentlich klarer erkennbar.Vorgesetzte, KollegInnen und MitarbeiterInnen erleben angesichts der finanziellen, gesundheitlichen und sozialen Bedrohungen, wie Menschen am Arbeitsplatz wirklich ticken, auf wen man zählen kann und auf wen nicht. Kumulierter Stress legt die Nerven blank. (Derlei sehen wir natürlich auch dann, wenn die Gesellschaft im Normalmodus ist, nur muss man besser hinschauen und kann leichter darüber hinwegsehen)
  3. Kontakte sind nahezu ausnahmslos herzlicher.Corona gibt ein noch nie dagewesenes allgemein gültiges Apropos: Jedes Telefonat, email oder Meeting beginnt mit persönlichen Themen und dem ernstgemeinten Nachfragen, wie es der/m anderen geht, ganz zu schweigen von ungeahnten Wellen der Kontaktpflege, die all jene, die derzeit in geschäftlichen Beziehungen zueinander stehen, einander unvergeßlich näher bringt. Krise schweißt zusammen.
  4. Andrew Cuomo ist nach Obama das neue Leitbild in Political Leadership. Wie der Governor von New York State seit dem 21.März mit seiner täglichen Pressekonferenz Standards für hinkünftige Krisenkommunikation setzt, kann einen bei aller Tragik in helle Begeisterung versetzen: schonungslos offen, Detailfakten zu Corona, die wir hierzulande noch nie gehört haben, bildhaft, inspirierend und weise, unmißverständlich und persönlich, vereinzelt sogar humorig und immer im perfekten Zusammenspiel mit genialen Powerpoints.

 

Einen Wermutstropfen gibt es aber natürlich trotzdem: Dauer-Telefonieren mit oder ohne Video ist unsagbar anstrengend. Die kleinen Entspannungspausen auf dem Weg vom und zum Meeting fehlen. In diesem Sinne: freuen wir uns auf die Zeit „danach“! Alles Gute und bleiben Sie gesund!

 

 

 

 


Tut mehr, wenn Ihr neue Ideen haben wollt!

MitarbeiterInnen brauchen dafür Mut, Raum und Klarheit

 

 

 

 

Wer von Vorschlägen aus dem MitarbeiterInnen-Kreis profitieren will, darf nicht darauf warten und hoffen, sondern muss proaktiv vorgehen: 1. Überhaupt ein Umfeld schaffen, in dem MitarbeiterInnen sich angstfrei artikulieren können und 2. Die einlangenden Ideen unterstützen und ernsthaft prüfen lassen. Denn sonst sind im allgemeinen – so macht es ein vor kurzem erschienener Überblicksartikel aus den USA wieder deutlich – MitarbeiterInnen mit Vorschlägen noch immer sehr zurückhaltend. Zum einen weil sie mit negativen Konsequenzen rechnen und zwar auch dort, wo tatsächlich kein Grund zur Angst besteht. Und zum anderen, weil sie meinen, es nütze sowieso nichts. Riesenpotentiale bleiben so weiterhin ungenutzt.

Die WissenschaftlerInnen empfehlen daher dringend, ManagerInnen verstärkt im Aufsetzen und Steuern von Meinungsfindungs- und Entscheidungsprozessen mit den MitarbeiterInnen zu schulen. Darüber hinaus ist jede Organisation gut beraten, nur mehr Führungskräfte aufzunehmen, die zum Aufbau vertrauensvoller Beziehungen im Team fähig sind.

Perspectives on employee voice: A primer for managers. Butler/Whiting. In: The Psychologist-Manager Journal, vol. 22 (3-4), Aug-Nov.2019, 154-167.

 

 

 

Aus der Praxis:

Keine moderne Führungskraft wagt es heutzutage mehr, Verbesserungsvorschläge von MitarbeiterInnen grundsätzlich in Frage zu stellen. Und doch: ohne regelmäßige Überzeugungsarbeit, dass Sie und Ihre Organisation wirklich wirklich wirklich hören wollen, was MitarbeiterInnen einbringen, funktioniert es noch immer nicht.

Wie kann diese Überzeugungsarbeit aussehen? 1. Sie sprechen offensiv Ihr Interesse an Ideen, Vorschlägen und Meinungen an – und zwar nicht nur einmal, sondern immer wieder, bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Sprechen ist hier das Zauberwort zum Erfolg, nicht einfach emails durch die Gegend schicken! 2. Sie schaffen Raum, indem Ihre Meetings dafür grundsätzlich einen Time slot vorgesehen haben (und nicht nur, wenn es alle anderen Themen schneller erledigt sind) oder indem Sie dazu eigene Team-Events einberufen. 3. Sie lassen nur Ideen für Lösungen zu (das Aufzählen von Problemen gilt nicht). 4. Sie kommunizieren schon im vorhinein, was Sie bis wann mit einlangenden Ideen machen wollen – damit zeigen Sie, dass es nicht reine Willkür oder Ihr persönliches Gutdünken ist, ob Ideen weiterverfolgt werden oder nicht. Allfällige einschränkende Parameter nennen Sie jetzt und nicht erst später. Denn wer schlägt schon gern etwas vor, was dann scheinbar sowieso für immer in der Schublade vergammelt oder von vornherein gar nicht machbar war.


Leidenschaft im Job wird oft ausgenutzt

Neue Form der Ausbeutung identifiziert

 

 

 

 

Den eigenen Beruf zu lieben und mit Leidenschaft dafür zu brennen, was man tut, hat nicht nur Vorteile: Man wird, wenn man nicht aufpasst, früher als später ausgenutzt – von Vorgesetzten, von Geschäftspartnern, von KollegInnen. „Du machst es doch eh gern“ ist dabei oft die Erklärung dafür, zu nichts oder wenig zu zahlen, Leute mit Arbeit zuzuschütten oder ihnen Aufgaben zuzuordnen, die gar nicht die ihren sind.

Das ergab eine neue Studie der Oklahoma University in Zusammenarbeit mit der Duke/SC. In einem über fünf Jahre geführten Projekt mit mehr als 2.400 TeilnehmerInnen wurde in acht verschiedenen Szenarien eine neue Form moderner Ausbeutung identifiziert: Das gezielte Ausnutzen von Menschen, die mit besonderer Freude und besonderem Engagement ihren Lebensunterhalt verdienen, weil gerade hier besonders wenig Widerstand zu erwarten ist: 1. Derart hochmotivierte MitarbeiterInnen oder Selbständige sind tatsächlich gehemmt, Nein zu sagen, wenn sie schlecht bezahlt mehr tun sollen als vereinbart und 2. Das Umfeld sieht eine derartige Ausbeutung nicht als solche, sondern als legitim.

Die ForscherInnen abschließend: „Wir sind nicht gegen Leidenschaft im Job, aber wer mehr bringt, als er/sie bekommt, sollte es aus eigenem tun und nicht vom System dazu getrieben werden.“

Understanding contemporary forms of exploitation: Attributions of passion serve to legitimize poor treatment of workers“, Kim/Campbell/Shepherd/Kay, In: Journal of Personality and Social Psychology“, 118(1), 121-148, 2020.

 

 

 

Aus der Praxis:

Jahrzehntelang haben die mehrheitlich US-amerikanischen Leadership-Theorien ein Gebot gepredigt: wer mit Leidenschaft seinen Beruf ausübt, ist erfolgreicher. Frei nach dem Motto: was man gern tut, tut man immer besser.

So gesehen ist die aktuelle Studie ein wichtiger Kontrapunkt, der längst nötig war. Denn manchmal habe ich mich schon gefragt, ob das fast sektenartige Mantra etlicher internationaler Konzerne „Jede/r bei uns muss Spass im Job haben“ nicht eine verdeckte Strategie ist, um MitarbeiterInnen leichter ausnutzen zu können. Meiner Beobachtung nach kommt diese neue Form von Ausbeutung aber in den unterschiedlichsten Bereichen vor, besonders oft bei Start ups, in der Kunst und bei uns Selbständigen.

Es ist wichtig für jene unter uns, die Arbeit geben und Aufträge erteilen, immer wieder zu reflektieren, ob wir nicht zu rasch Leute übervorteilen, von denen wir eben wissen, sie tun es gern. Und es ist wichtig für jene unter uns, die freudvoll ins Büro gehen und sich schwer tun, sich abzugrenzen, von Beginn an nach einer angemessenen Abgeltung zu fragen und eine fairen Workload zu verhandeln.

Nicht falsch verstehen: Ich liebe meinen Beruf und empfehle auch allen KlientInnen, unbedingt nach der Quelle der Leidenschaft im Job zu suchen. Aber ich bin strikt gegen zuviel Beruf – bietet doch das Leben so unglaublich viele andere wunderbare Möglichkeiten.


Alle Arten von Gesten machen Sprache für alle verständlicher

Gestikulieren fürs Lernen besser als Gesten nur zu beobachten

 

 


Es gibt nicht Gesten erster, zweiter oder dritter Kategorie: alle – egal, ob sie die Tonspur unterstreichen, ergänzen oder strukturieren helfen – unterstützen ohne Ausnahme die Verständlichkeit von Sprache. Und zwar bei allen Altersgruppen. Früher einmal festgestellte Unterschiede in der Wahrnehmung von Gestik bei Kindern und Erwachsenen haben sich als irrelevant herausgestellt. Das jedenfalls sind die wichtigsten Ergebnisse einer kürzlich publizierten Meta-Analyse aus Sydney, in der 83 Studien betreffend die Wirkung von Gestik von 1970 bis 2018 untersucht wurden.

Nur in einem Punkt konnte ein signifikanter Unterschied festgestellt werden: gestikuliere ich selbst, um etwas zu erklären, lerne und verstehe ich das Gesagte selbst noch besser, als wenn ich Gesten bei jemandem anderen, der zum selben Inhalt spricht, lediglich beobachte.

When our hands help us understand: A meta-analysis into the effects of gesture on comprehension. Dargue/Sweller/Jones. In: Psychological Bulletin. Aug. 2019 145 (8), 765-784.

 

Aus der Praxis:

Wußte ich´s doch: Gestik ist immer positiv und jene, die meinen, es gäbe zuviel Gesten, irren. Gesten unterstützen nicht nur die Verständlichkeit der jeweiligen Aussagen. Gesten tragen auch zur Lebendigkeit jeder Kommunikation bei. Ein/e RednerIn mit Gesten wirkt automatisch dynamischer als ein/e solche/r ohne oder mit nur geringer Gestik.

Gesten können auch die Authentizität fördern. Extravertierte Personen machen größere und mehr Bewegungen, introvertierte kleinere und weniger – da findet jeder Körper sein natürliches Maß von selbst. Sie können aber durch einstudierte Gesten vor allem dort, wo Emotionen ausgedrückt werden sollen, umgekehrt total künstlich und unnatürlich wirken.

Deshalb bin ich mit konkreten Empfehlungen, da oder dort spezielle Gesten zu verwenden, extrem zurückhaltend – abgesehen von drei Fällen: bei der Position der Hände im Stehen (immer oberhalb des Gürtels), beim Sitzen (beide Hände immer locker vor sich am Tisch) oder wenn es gilt, 3-dimensionale Objekte darzustellen.

 


“Danke” erhöht commitment

Mittelfristig Verstärkung der Bindung in unsicheren Beziehungen nachgewiesen

 

 

 

 

Bindungsscheue Menschen, die sich vor emotionaler Nähe entweder fürchten oder sie am besten gleich vermeiden, reagieren auf ein „Danke“ der/s Partners/in besonders positiv: nicht nur verstärkt das „Danke“ die Zufriedenheit und das Commitment innerhalb der Beziehung, langfristig kann es sogar zu einer generellen Abschwächung der Bindungsprobleme führen. Das ergab eine soeben veröffentlichte fünfteilige Studie – federführend dabei war die University of Toronto.

Interessant: öfter Dank zu sagen, ist innerhalb einer unsicheren Beziehung wirkungsvoller als seltener, dafür aber besonders intensiv Dankbarkeit auszudrücken. Bedankt zu werden, erhöht beim/bei der bindungsscheuen PartnerIn das Gefühl, umsorgt zu sein, ohne sich bedrängt zu fühlen. Deshalb schlägt „Danke“ auch jede Art von Opfer, Unterstützungsangebote und sogar den Einsatz von körperlichen Reizen, wenn es darum geht, derartigen Menschen Beziehung als solches schmackhaft zu machen.

In einer Folgestudie wollen sich die ForscherInnen damit auseinandersetzen, welche konkrete Form der Danksagung hier besonders hilfreich zu sein scheint.

Saying „Thank you“: Partners´ expressions of gratitude protect relationship satisfaction and commitment from the harmful effects of attachment insecurity, Park/Impett/MacDonald/Lemay, In: Journal of Personality and Social Psychology“, advance online publication, 2019.

 

 

In der Praxis:

Danke sagen lohnt sich. Nicht nur privat, sondern auch beruflich. Ich spreche hier nicht von jener Art der Bedankung, die durch Compliance Vorschriften oder Gesetze gegen die Korruption geregelt bzw. verboten sind, sondern von der kleinen Geste der Anerkennung, die nichts kostet außer einen Anruf oder eine Textnachricht – sei es als email, SMS oder what´s app-message.

Derartige direkte, persönliche, unaustauschbare Dankes kommen natürlich besser an, als Allgemeinplätze. Und weil ein Danke vor anderen noch einmal einen speziellen Stellenwert hat, trachten Sie doch gegebenenfalls auch danach, innerhalb von Nachrichten an einen größeren Verteiler, einzeln der/m einen oder andere/n EmpfängerIn zu danken.

Danke zu sagen, ist aber auch ein Zeichen der Resonanz: dass man eine Nachricht erhalten hat. Wieviele finden das Danke als Bestätigung des Erhalts eines emails nicht nötig! Sie verpassen so die Chance, der/m anderen Sicherheit und Höflichkeit zu vermitteln. Unterscheidet sich Danke zu sagen nach bezahlten bzw. freiwilligen Einsatz? Für mich schon, aber nur in der Intensität und Länge der Formulierungen, nicht grundsätzlich.


Frauen versuchen mit Details, Männer mit dem Überblick zu punkten

Kommunikationsunterschiede besonders bei kleinen Gruppen und wichtigen Anlässen

 

 

 

 

 

Frauen und Männer kommunizieren auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus: Während Männer generell gern im Überblick sprechen und rasch mit Erklärungen zur Hand sind, sind Frauen beim selben Thema besser im Fokussieren auf Einzelheiten und Maßnahmen. Das vor allem dann, wenn die Zielgruppen klein und vertraut sind, so die Analyse von sechs zusammenhängenden Studien an der USC (University of South Carolina). Die ForscherInnen geben als Erklärung u.a. die unterschiedliche Sozialisierung von Buben und Mädchen an: Mädchen bewegen sich primär zu zweit oder dritt und suchen emotionale Nähe – so lernen sie frühzeitig, auf Allgemeinplätze zu verzichten und lieber konkret zu kommunizieren. Buben hingegen werden oft noch immer in Teamstrukturen groß und frönen von klein auf stärker dem Wettbewerb – ihr Sprech ist daher viel breiter angelegt, mit wenig Scheu, auch über sich selbst positiv zu sprechen.

Die geschlechtsspezifischen Unterschiede werden vor allem deutlich, wenn man gut dastehen will: Frauen versuchen dann mit Details und Spezialwissen zu punkten, Männer mit Zusammenhängen und Zielen.

„Gender Differences in Communicative Abstraction“, Joshi/Wakslak/Appel/Huang, in: Journal of Personalitiy and Social Psychology“, Oct. 2019, Advance online publication.

 

 

 

In der Praxis:

Haben wir hier den Grund identifiziert, warum sich Frauen im Schnitt schlechter verkaufen als Männer? Weil sie kommunikationstechnisch aufs falsche Pferd setzen?

Ja, vielleicht ist das einer der Gründe. Ich zögere allerdings ein wenig, weil ich derartiges angeblich frauenspezifische Kommunikationsverhalten durchaus auch bei Männern erlebe. Nicht das Geschlecht ist meiner Beobachtung nach primär relevant in der Kommunikation, sondern das Selbstbewusstsein – Menschen mit geringerem Selbstbewusstsein fühlen sich unsicher, über das Big Picture zu sprechen bzw. Kontext herzustellen – und die Fakten- und Zahlenlastigkeit des Berufs. NaturwissenschaftlerInnen, JuristInnen oder FinanzberaterInnen verstricken sich regelmäßig in Details, auch wenn Kontext gefordert ist, denn bei ersteren fühlen sie sich sicher, bei letzterem viel weniger.

Eins ist meiner Erfahrung nach aber klar: es ist kein Entweder oder, sondern ein sowohl als auch! Weder Big Picture bzw. Details allein sind ausreichend. Wir brauchen beides, um erfolgreich mit MitarbeiterInnen, GeschäftspartnerInnen oder WählerInnen zu kommunizieren.

 


Diskussionen: Nicht Verlieren wichtiger als Kämpfen

Erfolgschancen sagen Verteidigungsstrategien voraus

 

 

 

 

 

 

Egal wie mühsam das Argumentieren auch sein mag: DiskutantInnen gehen dann in die Offensive und verteidigen ihren angegriffenen Standpunkt, wenn sie glauben, sie könnten den Punkt für sich machen. Haben sie dieses Gefühl nicht, dann verzichten die meisten gleich ganz darauf, den anderen überzeugen zu wollen und begnügen sich darauf, nicht zu verlieren. Beliebteste Verteidigungsstrategien dabei: Dem gegnerischen Argument ganz auszuweichen oder den eigenen Standpunkt zu relativieren („Das ist eine Ausnahme“, „Das ist eigentlich nicht so wichtig“) und unangreifbar („Das ist letztlich Geschmacksache“) zu machen. 

Das ergibt jedenfalls eine gerade online gestellte Studie aus Yale. Auf Basis dessen, meinen die ForscherInnen, ließe sich professionelles Argumentieren besser antizipieren. 

Counter-Argument Self-Efficacy Predicts Choice of Belief-Defense Strategies. Goldberg/Carmichael/Hardin, In. European Journal of Social Psychology., 2019.

Aus der Praxis:

Die Studie paßt, aber die Kernfrage ist doch: was muß man berücksichtigen und wie muß man sich vorbereiten, um erfolgreich in die Offensive gehen zu können? 

1. Sie müssen hohe Motivation mitbringen, denn ohne sie wird Ihr Engagement in der Diskussion überschaubar sein. 2. Sie müssen wissen, mit welchen Fakten und Beispielen Sie Ihren Standpunkt verteidigen. Am besten Sie beweisen die Relevanz Ihrer Argumentation, indem Sie klarmachen, wieviele und wer aller betroffen ist. 3. Sie sollten antizipieren, wie Ihr/e Diskussions- oder GesprächspartnerIn reagieren wird und idealerweise proaktiv damit umgehen. Lassen Sie niemanden davonkommen, wenn es  wirklich um etwas geht – das Publikum vor den Bildschirmen, in den Veranstaltungssälen oder am Stammtisch merkt sich das und wird es Ihnen nicht positiv auslegen.

Umgekehrt wissen Sie ab jetzt umso mehr: Wer Ihren Standpunkt zu relativieren oder unangreifbar zu machen versucht, fühlt sich unterlegen und weiß sonst nichts mehr dazu zu sagen.


Hohe Moral macht kompromisslos

Liberale bei politischen Verhandlungen großzügiger als Konservative

 

 

 

 

Kommt die Moral ins Spiel, dann werden politische Themen grundsätzlich aggressiver und weniger kompromissbereit verhandelt – und das unabhängig davon, ob die VerhandlerInnen Extrempositionen einnehmen oder zu den Gemäßigten zählen. Wobei die Moral auch kein ideologisches Mascherl trägt: weder das linke noch das rechte politische Spektrum haben sie allein gepachtet, liberale WählerInnen sind aber tendenziell großzügiger in ihren Verhandlungsangeboten als Konservative. Dieses Ergebnis erschließt sich aus drei zusammenhängenden neuen US-Studien, die bisherige Erkenntnsse aus der Verhaltensökonomie wie aus der Moralpsychologie erstmals zusammenführen. Die Forscher halten außerdem fest, dass vor diesem Hintergrund hohe Moral paradoxerweise das Kernprinzip repräsentativer Demokratie – das Aushandeln unterschiedlicher politischer Forderungen miteinander – behindern kann.

Moral obstinacy in Political Negotiations, Delton/DeScioli/Ryan, In: Political Psychology, July 28th, 2019.

 

 

Aus der Praxis:

Pragmatismus versus Moral und Ethik? Nein. Ich glaube, jede/r von uns braucht beides. Denn verzichteten Menschen mit hohen moralischen und ethischen Ansprüchen völlig auf Kompromisse und bestünden hartnäckig auf ihren Standpunkten, dann wären sie rasch isoliert und brächten ihre Ziele dabei in keinem Punkt weiter. Wir sehen das gerade beim britischen Brexit-Chaos besonders gut. In den Coachings erarbeite ich mit meinen Klienten aus der Politik, wo für jede und jeden die individuelle Grenzlinie zwischen Kompromiss und Selbstverleugnung liegt. Das ist nicht immer einfach, und da gibt es auch nie eine allgemeine Lösung. Eins ist aus meiner Sicht aber klar: wenn Sie schon einen Kompromiss eingehen müssen, dann kommunizieren Sie Ihren Deal transparent und sagen Sie, warum er nötig war. Das ist auf jeden Fall glaubwürdiger als die Hintergründe totzuschweigen und ab sofort so zu tun, als ob Ihre bisherigen Werte nicht mehr gelten.


Wer selbstreflektiert ist, hört besser zu und ist effektiver

Achtsamkeit als wesentliche Qualität in der Führung nachgewiesen

 

 

 

 

 

 

Gute Nachrichten für all jene, denen Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt wurde: Wer gezielt und laufend an ihrer/seiner Achtsamkeit arbeitet, tut sich als Vorgesetze/r leichter. Denn wer lernt, achtsam zu sich selbst zu sein und damit liebevoll-kritisch im Hier und Jetzt eigene Ziele, Gefühle und Befindlichkeiten beobachten kann, ist auch achtsamer im Umgang mit MitarbeiterInnen und KollegInnen. Wer solcherart selbstreflektiert ist, hört besser zu, geht offen in Diskussionen und Prozesse und handelt mehrheitlich kongruent zu den eigenen Werten. Chefs/innen sind dadurch authentischer und glaubwürdiger, was wiederum die Teamzufriedenheit und die Teamperformance erhöht. Das sind die Ergebnisse zweier dieser Tage veröffentlichter zusammenhängender Studien aus Holland und Deutschland, die der Frage: Wie kann Authentizität in der Führung entstehen und gefördert werden? nachgegangen sind.

Für die Praxis empfehlen die ForscherInnen alle Organisationen, Achtsamkeit nicht nur zum fixen Bestandteil zukünftiger Recruiting-Kriterien zu machen, sondern diese Qualität kontinuierlich in allen Management-Ebenen zu trainieren.

Be(com)ing Real: a Multi-source and an Intervention Study on Mindfulness and Authentic Leadership, Nübold/Van Quaquebeke/Hülsheger. In: Journal of Business and Psychology, pp. 1-20, 2019.

 

 

 

 

Aus der Praxis:

Ja, ich bestätige das: Achtsamkeit ist ein wesentliche Vorstufe von Authentizität. Nur wenn ich über mich selbst Bescheid weiß, weil ich mich achtsam mit mir selbst auseinandersetze, bin ich überhaupt in der Lage, mein Leben privat wie beruflich in einem möglichst hohen Ausmaß so zu gestalten, dass es tatsächlich das meine ist. Nicht immer einfach, aber am Ende vor allem schön für mich, oder? Das Großartige ist aber, dass ich als achtsame Person auch differenziert auf andere Menschen zugehen und diese in ihrer Unterschiedlichkeit, Individualität und Widersprüchlichkeit erkennen, wahrnehmen und auf sie entsprechend eingehen kann. Im Hier und Jetzt zu agieren, hat rundum Vorteile und bietet meiner Erfahrung nach erst die Basis für das, was die meisten Organisationen derzeit brauchen: Mut und Kraft zur Veränderung und Einsicht, wo und wie man gemeinsam mit den MitarbeiterInnen die nächsten Schritte setzt.

Deshalb: sollten wir alle an unserer Achtsamkeit arbeiten. Es zahlt sich aus.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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