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Category Archives: Unkategorisiert

Kollegialität wichtiger als angenommen

Fairness-Kultur: Wechselwirkung zwischen Vorgesetzten und Team

 

 

 

 

Vorgesetzte mögen fair sein oder auch nicht: ob MitarbeiterInnen sich gut behandelt fühlen, hängt vor allem von den KollegInnen ab. Sind diese nämlich fair zueinander, kann das Ungerechtigkeiten vom Chef oder von der Chefin relativieren. Ist umgekehrt aber im Team selbst mangelnde gegenseitige Fairness an der Tagesordnung, dann reduziert das den Effekt selbst einer anständigen, transparenten und professionellen Führungskraft beträchtlich.

Das ist die Quintessenz einer neuen Studie der UCLA in Kooperation mit der Columbia University. Warum das wichtig ist? Weil der Grad der Fairness, mit dem ich als MitarbeiterIn behandelt werde, mir mein Standing in der Organisation anzeigt. Und das motiviert mehr oder weniger – gerade in Zeiten von Home Office & Zoom.

Die ForscherInnen empfehlen Führungskräften daher im Interesse der eigenen Wirkungskraft ein Augenmerk auf die Fairness-Kultur in der Belegschaft zu legen: einerseits indem sie darin Vorbilder sind und andererseits indem sie durch Förderung von Ethik und einer starken Kooperationskultur Möglichkeiten für mangelnde Kollegialität von vornherein einschränken.

Bendersky/Brockner, “Mistreatment from peers can reduce the effects of respectful treatment from bosses, and respectful peers can offset mistreatment from bosses”, in: Volume41, Issue8, Special Issue: Contextualizing Workplace Mistreatment, October 2020, Pages 722-736

 

 

Aus der Praxis:

Ich höre es regelmäßig von meinen KlientInnen: wenn MitarbeiterInnen miteinander Probleme haben, dann will man sich als ChefIn nicht einmischen. Das ginge einen nichts an, man sei nicht Vater oder Mutter – immerhin wären das erwachsene Menschen, man wolle nicht Partei sein oder müsse sich auf die sachliche Ebene konzentrieren und hätte für Spielchen keine Zeit.

In Wahrheit – zumindest zeigen das die Erkenntnisse aus unzähligen Coaching-Sitzungen in den letzten 20 Jahren – scheuen sich viele Führungskräfte vor der Auseinandersetzung mit nicht-sachorientierten Themen. Lieber darauf zu hoffen, die Dinge mögen sich von selbst regeln, als zu intervenieren, ist oft die Devise. Insofern kann die aktuelle Studie vielleicht einen Beitrag zu neuen Perspektiven leisten: Ja, natürlich müssen Sie eingreifen, wenn MitarbeiterInnen miteinander nicht korrekt oder nicht fair umgehen. Und wenn nötig auch direkt: Sie stellen am besten gemeinsam mit dem Team explizite Regeln der Fairness auf, werden in einer klärenden Sitzung mit allen Beteiligten zur/m MediatorIn oder bieten entsprechendes Coaching an. Meine Empfehlung: lassen Sie das Beibehalten oder Abgehen von unfairem Verhalten auch in Ihre Beurteilungen einfließen. Sonst bleiben Ihre Bemühungen unverbindlich.


Selbstbewußte Stimme kompensiert Akzent

Native Speaker erhalten immer höchste Vertrauenswerte

 

 

 

 

Wer mit selbstbewußter Stimme auftritt, kompensiert Nachteile, die das Sprechen mit Akzent mit sich bringt. Damit wird ein kraftvolles Organ zu einem entscheidenden Faktor, ob Menschen Vertrauen zugesprochen wird oder nicht. Das ergaben neue Experimente am McGill University in Montreal, in denen untersucht wurde, wie Vertrauen unter englischsprechenden Kanadiern (Native Speakers), Australiern und Franzosen aufgrund von Stimme und Sprache entsteht. Das Ranking dabei ist eindeutig: Zweifel in der Stimme führt immer zum schlechtesten Ergebnis, selbst Native Speakers, die scheinbar aufgrund ihre Akzentfreiheit einen Vertrauensvorteil genießen, schnitten mit zweifelnden Stimmen schlechter ab, als Menschen, die mit Akzent, aber mit selbstbewußter Stimme kommunizierten. Für die Forscher außerdem interessant: Mit Akzent zu sprechen reduziert selbst in der eigenen Gruppe Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Denn sogar von dort wurden den Native Speakers in allen Momenten des Experiments jeweils die höchsten Vertrauenswerte zugebilligt.

Caballero/Pell, „Implicit effects of speaker accents and vocally-expressed confidence on decisions to trust”, In: Decision, Vol 7(4), Oct 2020, 314-331

 

Aus der Praxis:

Ich freue mich über dieses Ergebnis. 1. Weil ich immer wieder von Klient*innen, deren Muttersprache nicht Deutsch ist, gefragt werde, ob und wenn ja wie problematisch denn nicht ihr Akzent hier in Österreich oder in Deutschland sei. Vor allem dann, wenn sie sich für ein Hearing vorbereiten, eine Präsentation in Angriff nehmen oder ein wichtiges Interview vor sich haben. Und 2. Weil es mir selbst gut tut zu wissen, dass ich mit einer selbstbewußten Stimme bei meinen englischsprachigen Klient*innen meinen natürlich hörbaren deutschen Akzent kompensieren kann. Schließlich möchte auch ich wegen meiner Professionalität beurteilt werden und nicht mit einem Stigma des Akzents auf der Stirn von vornherein gegenüber Native speakers benachteiligt sein.

Was heißt selbstbewußte Stimme aber im Detail? Kraft zum einen, aber vor allem Zuversicht, Souveränität und Gelassenheit zu vermitteln.

 


Angebote sind besser als Forderungen

First mover können bei Verhandlungen durch falsches Framing viel verpatzen

 

 

 

 

Wer eine Verhandlung mit einem Angebot eröffnet, hat deutlich mehr Chancen auf Erfolg als dasselbe Anliegen in eine Forderung zu verpacken. Bei einem Angebot steht nämlich das, was der Verhandlungspartner gewinnen kann, bei einer Forderung das, was er/sie verlieren kann im Vordergrund.  Um nicht zu verlieren, setzte die Mehrheit der 900 Versuchspersonen in insgesamt 5 Experimenten heftig entgegen, die Aussicht auf einen Gewinn machte hingegen durchgehend konzilianter. Die oft strapazierte Annahme, sogenannte First mover wären in Verhandlungen von vornherein durchsetzungsstärker, ist damit widerlegt. Das ergab eine rezente Studie der Universität Lüneburg in Kooperation mit der Columbia/New York.

Ohne das richtige Framing kann auch der- bzw. diejenige, der/die als erstes seine Vorstellungen ausspricht und damit den Anker setzt, noch immer sehr viel verpatzen. Majer/Trötschel/Galinsky/Loschelder, “Open to offers, but resisting requests: How the framing of anchors affects motivation and negotiated outcomes”, Journal for Personality and Social Psychology, Sept. 2020, pg. 582-599.

 

 

Aus der Praxis:

Sympathisch war es nie, wenn der/die erste in einer Verhandlung den/die andere/n gleich von Anfang mit einer Forderung konfrontiert hat. Und wie oft habe ich meinen KlientInnen, für den Fall dass ihnen das passieren würde, geraten, sie mögen dem Druck ausweichen und gar nicht darauf eingehen?! Meine Empfehlungen liefen immer darauf hinaus, a) entweder mit einer Gegenforderung aufzuwarten, b) auf der Metaebene zu kommentieren, dass das eine unmoralische Forderung wäre oder c) sich im Detail zu erkundigen, welche Motivation hinter der Forderung stecke, um mit dieser dann entsprechend offensiv arbeiten zu können.

Ich gebe offen zu: ich freue mich, dass die konstruktive Methode – mit einem Angebot zu eröffnen – nun auch mit dem wissenschaftlichen Gütesiegel versehen wird. Dabei hat dieser Zugang natürlich nicht nur eine ethische Komponente, sondern ist viel effizienter. Sie sparen auf diese Weise Zeit, Nerven und ziemlich sicher auch Geld.

 

 

 

 


Mit Proaktivität und Kooperation erreicht Expertise auch forschungsferne Gruppen

Vorsicht im Umgang mit dem „Offenheits-Paradoxon“

 

 

Wollen WissenschaftlerInnen forschungsferne Zielgruppen erreichen, müssen sie mehr beachten als sonst: a) proaktiv auf die Leute zugehen und  b) sich Kooperationspartner suchen, die bereits Vertrauen in diesen Gruppierungen genießen – das können Institutionen sein, die sowieso bereits dort aktiv sind oder auch MeinungsführerInnen innerhalb der Gruppe, die helfen, Ängste vor der Wissenschaft und ihren Inhalten zu überwinden. Darüber hinaus weist ein gerade im Sommer erschienener Artikel des Departments für Wissenschaftskommunikation am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) gerade bei forschungsfernen Zielgruppen auf das sogenannte „Offenheits-Paradoxon“ hin: Gutgemeinte Kommunikationsangebote der WissenschaftlerInnen, zB. zwischen mehreren Informationspaketen aussuchen oder ständig fragen und kommentieren zu können, gehen bei Menschen, die derartiges kulturell nicht gewohnt sind, häufig ins Leere. Ansonsten gilt aber dasselbe wie bei allen anderen Laien: WissenschaftlerInnen müssen a) zuhören, b) den Zugang zur Information erleichtern, c) relevant für den Alltag sein und d) langfristig kommunizieren und nicht nur punktuell.

Humm, C/Schrögel, Ph., „Science for ALL? Practical Recommendations on Reaching Underserved Audiences”, in Frontiers in Communication, 7.7.2020, https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fcomm.2020.00042/full

 

 

 

Aus der Praxis:

Spätestens seit Corona gibt es einen verstärkten Druck auf ForscherInnen, besonders der naturwissenschaftlichen Fächer, sich gegenüber Laien einfach, plakativ und trotzdem fundiert auszudrücken. Damit einhergehend spüre ich unter meinen diversen KlientInnen von Universitäten bzw. Forschungsinstituten eine interessante Mischung aus Hurra-Stimmung – bei den ÖffentlichkeitsarbeiterInnen („Endlich!“) sowie jenen, die bereits positive Erfahrungen vor dem Mikrophon gemacht haben („Ich kann´s schon!“) – und einem Widerstreit zwischen Intellekt („Es läßt sich nicht ändern: Jetzt müssen wir eben auch lernen in Schlagzeilen zu sprechen“) und emotionaler Abwehrhaltung („Aber eigentlich kann und will ich das gar nicht.“) bei jenen, die sich schwertun.

Für mich sind hier WissenschaftlerInnen in vielen Belangen eine ähnliche Klientel wie andere fakten- und datenlastige Berufe: RechtsanwältInnen, WirtschaftsprüferInnen oder TechnikerInnen. Die Scheu vor nicht-fachgerechter Sprache läßt sich aber gut auflösen, denn auch in der Kommunikation gibt es Erfolgsfaktoren, mit denen man da wie dort vertraut ist: Zielsetzung und Struktur. Und die Empathie für´s Vis-a-vis entwickeln wir immer gemeinsam.

 

 

 


Deutsch fördert indirekt Vorurteile gegenüber Frauen

Erstmaliger Vergleich von 45 Sprachen beweist Bedeutung des Genderns

 

 

Vorurteile gegenüber Frauen gibt es überall auf der Welt. Doch sie sind signifikant stärker dort, wo die Sprache zwischen Männern und Frauen differenziert – unabhängig von wirtschaftlichem Wohlstand, Religiosität oder einer zahlenmäßigen Ungleichheit zwischen den Geschlechtern in der jeweiligen Kultur. Das stellte eine soeben veröffentlichte Studie fest, in der erstmals 45 Sprachen repräsentativ für mehr als 50% der Weltbevölkerung dahingehend miteinander verglichen wurden. Die wesentliche Erkenntnis dabei: männliche Begriffe (zB Worte mit männlichem Artikel) werden in Sprachen, die das zulassen, einfach positiver kontextualisiert und häufiger als weibliche erwähnt – „frau“ hat da von vonherein weniger Chancen. Am auffälligsten ist das beim Französischen oder Russischen, Deutsch liegt unter den geschlechtsdifferenzierenden Sprachen im Mittelfeld.

„How language shape prejudice against women: An examination across 45 world languages.“ DeFranza/Mishra/Mishra in: „Journal of Personality and Social Psychology“, 119 (1), S. 7-22.

 

Aus der Praxis:

Sprache prägt Kultur, und Kultur prägt Sprache. Im männerbetonenden Deutschen alles beizubehalten, konterkariert also die Gleichwertigkeit von Mann und Frau. Dabei erleben meiner Beobachtung nach viele die Strategie der Sichtbarmachung – „in“ und „innen“ überall dranzuhängen – als mühsam und manchmal auch lächerlich (zB wenn aus dem sächlichen „Mitglied“ auf einmal „Mitgliederin“ wird). Die andere Strategie, die der Neutralisierung, erfordert dafür mehr Kreativität: aus Mannschaft wird dann Team und aus GeschäftsführerInnen die Geschäftsleitung.

Trotzdem sehe ich hier keine Alternative: Wer sich beharrlich dagegen wehrt, die Hälfte der Bevölkerung in seiner/ihrer Sprache unterzubringen, unterstützt ein traditionelles Gesellschaftsbild. Ich empfehle daher immer zu mischen: „in“ und „innen“ dort, wo es leicht geht, ansonsten aber nach neutralen Worten zu suchen – so finde ich „Studierende“ noch einmal besser als „StudentInnen“. Und: Streichen Sie doch bitte sofort das Wort „man“ aus Ihrem Wortschatz. Sie tun damit nicht nur der Gleichwertigkeit der Geschlechter etwas Gutes, sondern machen Ihre Sprache auch klarer und präziser. Denn „man“ ist in Wirklichkeit niemand.

 

 

 

 

 

 

 

 


ManagerInnen planen und steuern Meetings zu wenig

Nur 16% haben Regeln für die effiziente Verwendung von Powerpoint

 

 

 

 

ManagerInnen machen es sich zu leicht, wenn sie für ihre schlechten Meetings allein Powerpoint die Schuld geben. Primär liegt die mangelnde Effektivität von beruflichen Zusammenkünften nämlich an der mangelnden Planung und Steuerung der Sitzungen als solche. Wann und wie ppt verwendet wird, wird daher auch viel zu wenig gezielt bedacht: 84% der in einer unlängst veröffentlichten US-Studie befragten Unternehmen haben keine wie immer gearteten Spielregeln im Umgang mit der Präsentationssoftware und lassen sehenden Auges zu, dass Themen aufwändig, langatmig und dialogfeindlich vorgetragen werden.

Ein enormes Potential liegt also brach, wenn 55 Mio Meetings pro Jahr in den USA mit einem Aufwand von mehr als 1 Billion USD stattfinden, und 70% aller TeilnehmerInnen sie nicht produktiv finden. Die ForscherInnen empfehlen ManagerInnen, statt eines banalen Powerpoint-Bashings zuerst bei sich selbst zu beginnen und zu überlegen, wie sie mittelfristig für mehr Nutzen in ihren Meetings sorgen können.

„Slide Decks: The Misaligned Villain of Meetings?“, Seaton/Church/Rotolo, in The Psychologist-Manager-Journal, 2020, vol. 23, Nr. 1, S. 35-45.

 

 

Aus der Praxis:

Seit Jahren ärgere ich mich darüber, wie Organisationen aller Art recht schnell durch Kürzungen und Kündigungen versuchen mehr Effizienz zu erzeugen, anstatt ihre Meeting-Kulturen nachhaltig zu ändern. Hier könnten Unmengen an Zeit, Geld und Nerven eingespart werden zum Vorteil aller. Die allgemeine Powerpoint-Wut in professionellere Bahnen zu bringen, ist – ich bestätige hiemit die Studie – nur ein Teil davon, aber ein Teil, mit dem Sie zumindest sofort beginnen könnten:

  1. Überlegen Sie im Vorfeld Ihres Meeting, ob ppt überhaupt das richtige Tool ist. Flipchart, Demos, Interviews oder Videos bringen Inhalte genauso auf den Punkt und fördern den Dialog wesentlich mehr.
  2. Geben Sie vor, dass keine Präsentation in einem Meeting länger als 10 Minuten dauern und maximal 5 Slides inkl. Anfangs- und Schlußchart haben darf.
  3. Halten Sie Ihre Leute an, die Quintessenz der Präsentation vorweg in einer knappen Minute zu kommunizieren. Das zwingt in der Vorbereitung zu einem klaren Fokus und macht die Präsentation interessanter.

Dass Sie selbst als Führungskräfte hier als Vorbild vorangehen, ist selbstverständlich, oder?


Schauen Sie direkt in die Kamera!

Blickkontakt in unterschiedlichen Settings weltweit erstmals analysiert

 

 

 

Der direkte Blickkontakt kreiiert immer den höchsten emotionalen Response – im persönlichen Meeting und in der Online-Telco sogar noch stärker als im Video oder beim Webinar. Gemessen wurden die Hautleitfähigkeit und die Aktivitäten der Gesichtsmuskeln – beides wesentliche Parameter zur Bestimmung von emotionalen Reaktionen. Damit ist bewiesen, dass es für die emotionale Wirkung egal ist, ob man einander leibhaftig gegenübersitzt oder mit Video Online miteinander kommuniziert. Den Unterschied in den Werten zu One-way-Medien erklären die Forscher so: Gesehen bzw. beobachtet zu werden, tut emotional mehr mit uns, es stresst mehr bzw. freut uns mehr. PräsentatorInnen, die uns also über das Video oder im Webinar vom Bildschirm her entgegenblicken, uns aber selbst nicht sehen können, stressen bzw. freuen uns weniger.

Die finnischen Autoren der Studie bezeichnen ihre Arbeit als weltweit 1. Untersuchung des Blickkontakts in unterschiedlichen Settings.

„Psychophysiological responses to eye contact in a live interaction and in video call“, Hietanen/Peltola/Hietanen, in: Psychophysiology, April, 22nd, 2020, https://doi.org/10.1111/psyp.13587.

 

 

Aus der Praxis:

Wo schaut man eigentlich hin, wenn man mit Menschen spricht? Ihnen gerade aus in die Augen oder an ihnen vorbei, in die Kamera oder auf die Notizen, die man sich vorbereitet hat? Die Antwort ist: immer dort, wo Sie emotional punkten wollen – negativ oder positiv – sollten Sie Ihren GesprächspartnerInnen direkt in die Augen schauen! Da kann es kein Zuviel geben, nur ein Zuwenig! Bitte positionieren Sie daher in Coronazeiten Ihren Bildschirm so, dass Sie mühelos in die Kamera schauen können. Zwei Tipps noch: 1. Bei Telcos schauen Sie bitte zwischendurch aufmerksam auf Ihre/n GesprächspartnerIn, wenn Sie nicht wichtige körpersprachliche Signale verpassen wollen. 2. Bei Videos und Webinaren bringen Sie sich bitte selbst (und nicht Ihre Powerpoint) groß ins Bild: am Anfang, am Schluß und bei Ihren Key messages. Sonst sieht man Ihre Augen nicht gut genug in den emotional entscheidenden Momenten.

Am schlechtesten und in keinem Setting förderlich: oft und lang auf die Notizen zu schauen. Womit wir – wie schon so oft – bei einer guten Vorbereitung wären……

 


Kürzer, klarer, herzlicher und Cuomo

Coaching-Erfahrungen aus der Corona-Krise

 

 

 

Jede Krise bringt neue Chancen. Hier sind jene fürs Management durch Corona:

  1. Meetings sind viel kürzer. Online-Kommunikation ist gnadenlos und verzeiht Längen durch mangelnde Vorbereitung oder Aufmerksamkeit nicht. Das wurde schon nach wenigen Tagen Home Office offenkundig. Die Konsequenz: jede/r und vor allem die SitzungsleiterInnen haben sich wesentlich besser vorbereitet und waren wesentlich konzentrierter als sonst. Wenn das nach Corona auch bei den persönlichen Sitzungen so bleibt, sparen sich die Unternehmen Unmengen an Zeit, Geld und Nerven.
  2. Charakterstärke genauso wie Inkompetenz sind wesentlich klarer erkennbar.Vorgesetzte, KollegInnen und MitarbeiterInnen erleben angesichts der finanziellen, gesundheitlichen und sozialen Bedrohungen, wie Menschen am Arbeitsplatz wirklich ticken, auf wen man zählen kann und auf wen nicht. Kumulierter Stress legt die Nerven blank. (Derlei sehen wir natürlich auch dann, wenn die Gesellschaft im Normalmodus ist, nur muss man besser hinschauen und kann leichter darüber hinwegsehen)
  3. Kontakte sind nahezu ausnahmslos herzlicher.Corona gibt ein noch nie dagewesenes allgemein gültiges Apropos: Jedes Telefonat, email oder Meeting beginnt mit persönlichen Themen und dem ernstgemeinten Nachfragen, wie es der/m anderen geht, ganz zu schweigen von ungeahnten Wellen der Kontaktpflege, die all jene, die derzeit in geschäftlichen Beziehungen zueinander stehen, einander unvergeßlich näher bringt. Krise schweißt zusammen.
  4. Andrew Cuomo ist nach Obama das neue Leitbild in Political Leadership. Wie der Governor von New York State seit dem 21.März mit seiner täglichen Pressekonferenz Standards für hinkünftige Krisenkommunikation setzt, kann einen bei aller Tragik in helle Begeisterung versetzen: schonungslos offen, Detailfakten zu Corona, die wir hierzulande noch nie gehört haben, bildhaft, inspirierend und weise, unmißverständlich und persönlich, vereinzelt sogar humorig und immer im perfekten Zusammenspiel mit genialen Powerpoints.

 

Einen Wermutstropfen gibt es aber natürlich trotzdem: Dauer-Telefonieren mit oder ohne Video ist unsagbar anstrengend. Die kleinen Entspannungspausen auf dem Weg vom und zum Meeting fehlen. In diesem Sinne: freuen wir uns auf die Zeit „danach“! Alles Gute und bleiben Sie gesund!

 

 

 

 


Tut mehr, wenn Ihr neue Ideen haben wollt!

MitarbeiterInnen brauchen dafür Mut, Raum und Klarheit

 

 

 

 

Wer von Vorschlägen aus dem MitarbeiterInnen-Kreis profitieren will, darf nicht darauf warten und hoffen, sondern muss proaktiv vorgehen: 1. Überhaupt ein Umfeld schaffen, in dem MitarbeiterInnen sich angstfrei artikulieren können und 2. Die einlangenden Ideen unterstützen und ernsthaft prüfen lassen. Denn sonst sind im allgemeinen – so macht es ein vor kurzem erschienener Überblicksartikel aus den USA wieder deutlich – MitarbeiterInnen mit Vorschlägen noch immer sehr zurückhaltend. Zum einen weil sie mit negativen Konsequenzen rechnen und zwar auch dort, wo tatsächlich kein Grund zur Angst besteht. Und zum anderen, weil sie meinen, es nütze sowieso nichts. Riesenpotentiale bleiben so weiterhin ungenutzt.

Die WissenschaftlerInnen empfehlen daher dringend, ManagerInnen verstärkt im Aufsetzen und Steuern von Meinungsfindungs- und Entscheidungsprozessen mit den MitarbeiterInnen zu schulen. Darüber hinaus ist jede Organisation gut beraten, nur mehr Führungskräfte aufzunehmen, die zum Aufbau vertrauensvoller Beziehungen im Team fähig sind.

Perspectives on employee voice: A primer for managers. Butler/Whiting. In: The Psychologist-Manager Journal, vol. 22 (3-4), Aug-Nov.2019, 154-167.

 

 

 

Aus der Praxis:

Keine moderne Führungskraft wagt es heutzutage mehr, Verbesserungsvorschläge von MitarbeiterInnen grundsätzlich in Frage zu stellen. Und doch: ohne regelmäßige Überzeugungsarbeit, dass Sie und Ihre Organisation wirklich wirklich wirklich hören wollen, was MitarbeiterInnen einbringen, funktioniert es noch immer nicht.

Wie kann diese Überzeugungsarbeit aussehen? 1. Sie sprechen offensiv Ihr Interesse an Ideen, Vorschlägen und Meinungen an – und zwar nicht nur einmal, sondern immer wieder, bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Sprechen ist hier das Zauberwort zum Erfolg, nicht einfach emails durch die Gegend schicken! 2. Sie schaffen Raum, indem Ihre Meetings dafür grundsätzlich einen Time slot vorgesehen haben (und nicht nur, wenn es alle anderen Themen schneller erledigt sind) oder indem Sie dazu eigene Team-Events einberufen. 3. Sie lassen nur Ideen für Lösungen zu (das Aufzählen von Problemen gilt nicht). 4. Sie kommunizieren schon im vorhinein, was Sie bis wann mit einlangenden Ideen machen wollen – damit zeigen Sie, dass es nicht reine Willkür oder Ihr persönliches Gutdünken ist, ob Ideen weiterverfolgt werden oder nicht. Allfällige einschränkende Parameter nennen Sie jetzt und nicht erst später. Denn wer schlägt schon gern etwas vor, was dann scheinbar sowieso für immer in der Schublade vergammelt oder von vornherein gar nicht machbar war.


Leidenschaft im Job wird oft ausgenutzt

Neue Form der Ausbeutung identifiziert

 

 

 

 

Den eigenen Beruf zu lieben und mit Leidenschaft dafür zu brennen, was man tut, hat nicht nur Vorteile: Man wird, wenn man nicht aufpasst, früher als später ausgenutzt – von Vorgesetzten, von Geschäftspartnern, von KollegInnen. „Du machst es doch eh gern“ ist dabei oft die Erklärung dafür, zu nichts oder wenig zu zahlen, Leute mit Arbeit zuzuschütten oder ihnen Aufgaben zuzuordnen, die gar nicht die ihren sind.

Das ergab eine neue Studie der Oklahoma University in Zusammenarbeit mit der Duke/SC. In einem über fünf Jahre geführten Projekt mit mehr als 2.400 TeilnehmerInnen wurde in acht verschiedenen Szenarien eine neue Form moderner Ausbeutung identifiziert: Das gezielte Ausnutzen von Menschen, die mit besonderer Freude und besonderem Engagement ihren Lebensunterhalt verdienen, weil gerade hier besonders wenig Widerstand zu erwarten ist: 1. Derart hochmotivierte MitarbeiterInnen oder Selbständige sind tatsächlich gehemmt, Nein zu sagen, wenn sie schlecht bezahlt mehr tun sollen als vereinbart und 2. Das Umfeld sieht eine derartige Ausbeutung nicht als solche, sondern als legitim.

Die ForscherInnen abschließend: „Wir sind nicht gegen Leidenschaft im Job, aber wer mehr bringt, als er/sie bekommt, sollte es aus eigenem tun und nicht vom System dazu getrieben werden.“

Understanding contemporary forms of exploitation: Attributions of passion serve to legitimize poor treatment of workers“, Kim/Campbell/Shepherd/Kay, In: Journal of Personality and Social Psychology“, 118(1), 121-148, 2020.

 

 

 

Aus der Praxis:

Jahrzehntelang haben die mehrheitlich US-amerikanischen Leadership-Theorien ein Gebot gepredigt: wer mit Leidenschaft seinen Beruf ausübt, ist erfolgreicher. Frei nach dem Motto: was man gern tut, tut man immer besser.

So gesehen ist die aktuelle Studie ein wichtiger Kontrapunkt, der längst nötig war. Denn manchmal habe ich mich schon gefragt, ob das fast sektenartige Mantra etlicher internationaler Konzerne „Jede/r bei uns muss Spass im Job haben“ nicht eine verdeckte Strategie ist, um MitarbeiterInnen leichter ausnutzen zu können. Meiner Beobachtung nach kommt diese neue Form von Ausbeutung aber in den unterschiedlichsten Bereichen vor, besonders oft bei Start ups, in der Kunst und bei uns Selbständigen.

Es ist wichtig für jene unter uns, die Arbeit geben und Aufträge erteilen, immer wieder zu reflektieren, ob wir nicht zu rasch Leute übervorteilen, von denen wir eben wissen, sie tun es gern. Und es ist wichtig für jene unter uns, die freudvoll ins Büro gehen und sich schwer tun, sich abzugrenzen, von Beginn an nach einer angemessenen Abgeltung zu fragen und eine fairen Workload zu verhandeln.

Nicht falsch verstehen: Ich liebe meinen Beruf und empfehle auch allen KlientInnen, unbedingt nach der Quelle der Leidenschaft im Job zu suchen. Aber ich bin strikt gegen zuviel Beruf – bietet doch das Leben so unglaublich viele andere wunderbare Möglichkeiten.


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