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Category Archives: Unkategorisiert

Ehrlichkeit des politischen Gegners ist moralischer Ansporn

Fehlverhalten in der eigenen Gruppe fördert hingegen NachahmerInnen

 

 

 

 

Ob wir uns mehr oder weniger moralisch verhalten, wird durch „die eigenen Leute“ (in-group) genauso wie durch „die anderen“ (out-group) beeinflußt. Das aber völlig unterschiedlich.

KollegInnen prägen uns diesbezüglich vor allem negativ. Beobachten wir Fehlverhalten bei jenen, „zu denen wir gehören“, werfen wir leichtfertiger als sonst Ethik und Anstand über Bord. Warum? Wir fühlen uns einerseits vor allfälligen Konsequenzen durch die Gruppe geschützt und/oder wollen andererseits durch gleichartiges Verhalten Verbundenheit zeigen. Unsere KonkurrentInnen hingegen sind viel eher moralischer Ansporn für uns. Besonders motivierend ist zB besondere Ehrlichkeit bei VertreterInnen des politischen Gegners oder einer rivalisierenden Abteilung. Wer möchte sich schließlich nachsagen lassen, er/sie wäre weniger aufrichtig als „die anderen“?

Zu diesen Schlüssen kommt ein Forscherteam der Ivy League-Unis Brown und Harvard in einer jüngst veröffentlichten Studie. Bemerkenswert auch aus Sicht der WissenschaftlerInnen: Ansporn hin, Ansporn her – wer von „den anderen“ vorher bereits negativ gedacht hat, ändert seine/ihre Meinung über sie auch nachher nicht.

„Following your group or your morals? The in-group promotes immoral behavior while the out-group buffers against ist”, Vives/Cikara/FeldmanHall, in Social Psychology and Personality Science, OnlineFirst, March 19th, 2021

 

 

Aus der Praxis:

Die Studie bestätigt letztlich die Doppelmoral, die wir leider so oft in kompetitivem Umfeld, vor allem in der Politik erleben: Großzügig zu sein gegenüber Verfehlungen des eigenen Teams und unnachgiebig zu sein bei genau denselben oder sogar geringeren Mängeln beim Vis-a-vis. Nicht von ungefähr stehen auch deshalb PolitikerInnen regelmäßig an letzter Stelle bei Rankings, in denen die Glaubwürdigkeit unterschiedlicher Berufe evaluiert wird.

Seit 22 Jahren frage ich mich, wieso so viele FunktionärInnen mehr Risken als Chancen darin sehen, sich vom Fehlverhalten „eigener“ Leute zu distanzieren. Wo ist das Problem, mehr Korrektheit nicht nur für die anderen, sondern auch für sich selbst einzufordern? Weshalb interpretieren so viele „Solidarität“ als Soldarität an ihrer Partei und nicht am Staat mit seinen BürgerInnen?

Auch wir Coaches und BeraterInnen sind aufgefordert, uns hier noch mehr zu engagieren: Durch Mutmachen, klare Haltungen reflektieren und trainieren, was das alles kommunikationstechnisch bedeutete. Immerhin gibt kaum ein/e KlientIn nicht unter vier Augen zu, dass diese Doppelmoral aufhören müsse – indes nur wenige stehen bislang sichtbar dagegen auf.

 

 


Alle wollen dasselbe: Vorgesetzte, die zuhören und Vorbilder sind

Auch diverse Teams durch positive Kommunikation motivierbar

 

 

 

 

 

Egal, wie divers Ihre Belegschaft auch sein mag: Am Ende des Tages wollen und brauchen Angestellte und ArbeiterInnen, Junge und Alte, Frauen und Männer, Landsleute und MigrantInnen alle dasselbe, um sich motiviert zu fühlen: ein offenes Ohr von Seiten der Chefetage und Führungskräfte, die sichtbare Vorbilder sind. Dafür reagieren diese Teams weit weniger positiv als bisher angenommen, wenn ihre Vorgesetzten in der Arbeit Persönliches preisgeben. Das sind die teilweise überraschenden Ergebnisse einer neuen Studie, die unlängst an der California State University publiziert worden sind.

Anerkennung, Wertschätzung und Unterstützung ist demnach ein Leadership-Erfolgsrezept für alle MitarbeiterInnen unabhängig von ihren sehr spezifischen, unauswechselbaren persönlichen Hintergründen. Das Forscherteam erklärt das mit einem uns allen innewohnenden Bedürfnis nach Qualität in Beziehungen – einer Qualität, die besonders gut mit Positiver Kommunikation erschlossen werden kann.

“Followers´ Perceptions of Positive Communication Practices in Leadership: What Matters and surprisingly What does not”, Biganeh/Young, in: International Journal of Business Communication”, I – 20, Feb. 2021.

 

Aus der Praxis:

Für mich sind die Ergebnisse der Studie nicht so überraschend wie scheinbar für die StudienautorInnen. Denn nach 22 Jahren Tätigkeit als Coach und mit KlientInnen aus 5 verschiedenen Kulturkreisen – Westeuropa, Osteuropa, UK und USA sowie dem Nahen Osten – erlaube ich mir die unwissenschaftliche Bemerkung: wir alle wollen Zuwendung und Zuneigung. Ob Führungskommunikation kulturell affin ist oder nicht, unterscheidet sich im Detail: nämlich zB wie schnell, wie direkt und mit welcher konkreten Wortwahl Motivation ausgesprochen werden soll.

Zu den Themen offenes Ohr und sichtbares Vorbild noch zwei Empfehlungen: 1. Bitte haben Sie genug Muße und Konzentration, wenn Sie MitarbeiterInnen zuhören. Sie registrieren wichtige Details sonst nicht mit der möglichen Präzision. 2. Bitte achten Sie noch mehr darauf, dass Sie als Führungskraft ständig unter Beobachtung stehen. Viele unterschätzen das nach wie vor und wundern sich dann, was MitarbeiterInnen aus dem alltäglichen Reden und Tun von Vorgesetzten so alles ableiten.

 


Corona-Ängste steigen bei neuen Bedrohungen

Kommunikation von Szenarien aktuell unerläßlich

 

 

Bedrohungen, die konstant bleiben, verlieren an Dramatik. Deshalb jagt uns die Pandemie als solches weniger Angst ein als zu Beginn – wir haben uns daran gewöhnt. Verändert die Pandemie allerdings das Tempo ihrer Ausbreitung, dann macht uns das emotional besonders zu schaffen und beeinträchtigt in weiterer Folge auch unsere Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz. Das sind die Ergebnisse einer Studie, die ein internationales Forscherteam an der University of Oklahama dieser Tage veröffentlicht hat. Übertragen auf die aktuellen neuen Stressoren heißt das: Die derzeit grassierenden neuen Mutationen des Virus, die schleppende Umsetzung der Impfstrategie im Land und die damit einhergehende weiterhin schwierige Planbarkeit der wirtschaftlichen Situation steigern Ängste noch einmal und führen an Tagen nach einschlägigen bad news zu stärkerer emotionaler Erschöpfung und geringerem Engagement bei MitarbeiterInnen. Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften in Politik und Wirtschaft, in ihrer Kommunikation weniger die Pandemie im allgemeinen, als primär die neuen Stressoren zu adressieren.

“Anxiety Responses to the Unfolding COVID-19 Crisis: Patterns of Change in the Experience of Prolonged Exposure to Stressors”, Fu/Greco/Lennard/Dimotakis, in: Journal of Applied Psychology, 2021, Vol. 106, No. 1, 48–61

Aus der Praxis:

Kommunikationstechnisch gibt es für mich nur einen Weg, um mit Unplanbarkeiten seriös umzugehen UND gleichzeitig den verständlichen Ängsten von Betroffenen auf Augenhöhe entgegenzutreten: das Aufzeigen von Szenarien. Die beste Erfahrung haben meine KlientInnen beim Kommunizieren von drei unterschiedlicher Szenarien –  denn zwei sind meist unrealistisch und vier schon wieder unübersichtlich. Was das Szenario ausmacht, wie bzw. warum es dazu kommen kann und vor allem was dann wer zu tun hat – das sind die Ingredienzien von professioneller Kommunikation in Szenarien, die diffuse Unklarheit berechenbarer macht. Einzige Voraussetzung: Sie als Führungskraft müssen willig sein, sich an die jeweils skizzierten Handlungsoptionen der drei Szenarien zu halten. Wer sich als EntscheidungsträgerIn nicht binden, sondern sich eine Hintertüre offenlassen will, geht daher in die komplett andere Richtung: zu ad hoc-Management und ad-hoc-Kommunikation. Ad hoc aber verstärkt Ängste – das sagt einem nicht nur der Hausverstand, sondern nun auch indirekt diese neue Studie.

 

 


Männer und Frauen genießen Führungsrollen gleichermaßen

Chefinnen mittlerweile besser verankert

 

 

 

 

Es gibt viel weniger Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften als angenommen – zumindest, wenn es um die berufliche Zufriedenheit und das Wohlbefinden im Job geht. Beide Geschlechter genießen die Rolle als Vorgesetzte gleichermaßen, wobei die Freude an der Tätigkeit, Verbundenheit und Kompetenz dabei die ausschlaggebenden Faktoren sind. Weniger wichtig für den „Lustfaktor“ im Büro sind hingegen die Anzahl der MitarbeiterInnen sowie die Jahre an Erfahrung, die man mitbringt. Das ergab eine neue Studie der Embry-Riddle Aeronautical University, der weltweit größten auf die Luft- und Raumfahrt spezialisierten Universität. Die Autorinnen interpretieren es a) als Zeichen besserer Verankerung von Frauen in Führungspositionen und b) als Erfolg für die Gleichberechtigung, dass Top-ManagerInnen mittlerweile nicht mehr so wie bisher von Stressfaktoren wie zu hohen Ansprüchen oder Erwartungsdruck geplagt sind. Organisationen, die höhere Leistung von Vorgesetzten im Auge behalten, mögen daher (weiterhin) auf Diversität, Einbindung und Gleichberechtigung setzen.

Frederick/Lazzara, „Examining Gender and Enjoyment: Do They predict Job Satisfaction and Well-Being?”, in: The Psychologist-Manager Journal, 2020, vol.23, Nr. 3 – 4, 163-176.

 

 

Aus der Praxis:

Die von den Autorinnen angesprochene bessere quantitative wie qualitative Verankerung von Frauen in Führungspositionen spiegelt sich in meiner Arbeit wieder: Vor knapp 22 Jahren, als ich begonnen habe als Coach zu arbeiten, waren 75% meiner Klientel Männer, heute sind es maximal 50%. Hat diese Verschiebung eine inhaltliche Auswirkung auf meine Arbeit? Kaum. Die Fragestellungen sind sehr ähnlich, die Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten auch. Tendenziell meine ich noch immer, dass Frauen sich im Schnitt schwerer tun, über sich selbst positiv zu sprechen – etwas, was in Hearingverfahren nachteilig sein kann. Aber das läßt sich gut in den Griff kriegen. 8 von 10 meiner KlientInnen in Hearingverfahren bekommen ihren Job. Nicht nur, aber auch weil sie die richtige Balance zwischen Eigenwerbung und Gelassenheit an den Tag legen und das so kommunizieren können.

 


An Regierung & Wissenschaft: Positives Framing bei Impf-Fakten

Impfbefürworter können als Verbündete wichtigen Beitrag leisten

 

 

 

 

Impf-BefürworterInnen (das sind 52% in der EU laut Barometer 2019, 54% in D. 32% in Ö) können als MultiplikatorInnen oder Verbündete einen wichtigen Beitrag zur Impf-Freudigkeit der Bevölkerung leisten. Sie sind nämlich – wie eine aktuelle französische Studie ergab – fast durchgängig willig und fähig, SkeptikerInnen (das sind 33% in der EU laut Barometer 2019, 33% in D, 42% in Ö) von der Sinnhaftigkeit einer Impfung zu überzeugen. Unter einer Bedingung: diese Impf-Fakten müssen einen positiven Aufhänger haben (zB „90% der medizinischen WissenschaftlerInnen halten Impfstoffe für sicher“). Genau dieselben Fakten negativ „aufgehängt“ (zB ”10% der medizinischen WissenschaftlerInnen halten Impfstoffe nicht für sicher”), motivieren hingegen überhaupt nicht. Diese Erkenntnisse sind besonders interessant, war man doch bisher der Meinung, negative Infos würden eher weitergegeben werden als positive. Mitnichten, zumindest wenn es um Impfungen geht. Die Autoren der Studie empfehlen daher Regierungen und/oder WissenschaftlerInnen, ganz besonders auf positives Framing gegenüber der Zielgruppe Impf-BefürworterInnen in ihrer Kommunikation zu setzen.

Altay/Mercier, Framing Messages for Vaccination Supporters, in: Journal of Experimental Psychology: Applied, 26(4), 567-587, 2020.

 

 

Aus der Praxis:

Zwei Aspekte aus dieser Studie möchte ich auch aus meiner Erfahrung bei anderen kommunikativen Herausforderungen bestätigen:

  1. Dort, wo Mehrheiten gebraucht werden, ist es effizienter, BefürworterInnen als Verbündete beim Überzeugen der Unsicheren gewinnen, als zu versuchen GegnerInnen umzustimmen.
  2. Positives Framing wirkt auch immer dann großartig, wenn jemand neue Wege gehen soll. Das heißt: a) Eindeutige, hohe Prozentzahlen bei den Fakten immer in den Vordergrund stellen, b) Als erstes herausarbeiten, wo die Vorteile liegen und allfällige Nachteile erst anschließend erwähnen c) deutlich sagen, was Sie konkret wollen bzw. was präzise zu tun ist. Sogenannte Negativ-Vorgaben – zu sagen, wie es nicht sein soll – hilft nicht.

 

 


Kollegialität wichtiger als angenommen

Fairness-Kultur: Wechselwirkung zwischen Vorgesetzten und Team

 

 

 

 

Vorgesetzte mögen fair sein oder auch nicht: ob MitarbeiterInnen sich gut behandelt fühlen, hängt vor allem von den KollegInnen ab. Sind diese nämlich fair zueinander, kann das Ungerechtigkeiten vom Chef oder von der Chefin relativieren. Ist umgekehrt aber im Team selbst mangelnde gegenseitige Fairness an der Tagesordnung, dann reduziert das den Effekt selbst einer anständigen, transparenten und professionellen Führungskraft beträchtlich.

Das ist die Quintessenz einer neuen Studie der UCLA in Kooperation mit der Columbia University. Warum das wichtig ist? Weil der Grad der Fairness, mit dem ich als MitarbeiterIn behandelt werde, mir mein Standing in der Organisation anzeigt. Und das motiviert mehr oder weniger – gerade in Zeiten von Home Office & Zoom.

Die ForscherInnen empfehlen Führungskräften daher im Interesse der eigenen Wirkungskraft ein Augenmerk auf die Fairness-Kultur in der Belegschaft zu legen: einerseits indem sie darin Vorbilder sind und andererseits indem sie durch Förderung von Ethik und einer starken Kooperationskultur Möglichkeiten für mangelnde Kollegialität von vornherein einschränken.

Bendersky/Brockner, “Mistreatment from peers can reduce the effects of respectful treatment from bosses, and respectful peers can offset mistreatment from bosses”, in: Volume41, Issue8, Special Issue: Contextualizing Workplace Mistreatment, October 2020, Pages 722-736

 

 

Aus der Praxis:

Ich höre es regelmäßig von meinen KlientInnen: wenn MitarbeiterInnen miteinander Probleme haben, dann will man sich als ChefIn nicht einmischen. Das ginge einen nichts an, man sei nicht Vater oder Mutter – immerhin wären das erwachsene Menschen, man wolle nicht Partei sein oder müsse sich auf die sachliche Ebene konzentrieren und hätte für Spielchen keine Zeit.

In Wahrheit – zumindest zeigen das die Erkenntnisse aus unzähligen Coaching-Sitzungen in den letzten 20 Jahren – scheuen sich viele Führungskräfte vor der Auseinandersetzung mit nicht-sachorientierten Themen. Lieber darauf zu hoffen, die Dinge mögen sich von selbst regeln, als zu intervenieren, ist oft die Devise. Insofern kann die aktuelle Studie vielleicht einen Beitrag zu neuen Perspektiven leisten: Ja, natürlich müssen Sie eingreifen, wenn MitarbeiterInnen miteinander nicht korrekt oder nicht fair umgehen. Und wenn nötig auch direkt: Sie stellen am besten gemeinsam mit dem Team explizite Regeln der Fairness auf, werden in einer klärenden Sitzung mit allen Beteiligten zur/m MediatorIn oder bieten entsprechendes Coaching an. Meine Empfehlung: lassen Sie das Beibehalten oder Abgehen von unfairem Verhalten auch in Ihre Beurteilungen einfließen. Sonst bleiben Ihre Bemühungen unverbindlich.


Selbstbewußte Stimme kompensiert Akzent

Native Speaker erhalten immer höchste Vertrauenswerte

 

 

 

 

Wer mit selbstbewußter Stimme auftritt, kompensiert Nachteile, die das Sprechen mit Akzent mit sich bringt. Damit wird ein kraftvolles Organ zu einem entscheidenden Faktor, ob Menschen Vertrauen zugesprochen wird oder nicht. Das ergaben neue Experimente am McGill University in Montreal, in denen untersucht wurde, wie Vertrauen unter englischsprechenden Kanadiern (Native Speakers), Australiern und Franzosen aufgrund von Stimme und Sprache entsteht. Das Ranking dabei ist eindeutig: Zweifel in der Stimme führt immer zum schlechtesten Ergebnis, selbst Native Speakers, die scheinbar aufgrund ihre Akzentfreiheit einen Vertrauensvorteil genießen, schnitten mit zweifelnden Stimmen schlechter ab, als Menschen, die mit Akzent, aber mit selbstbewußter Stimme kommunizierten. Für die Forscher außerdem interessant: Mit Akzent zu sprechen reduziert selbst in der eigenen Gruppe Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Denn sogar von dort wurden den Native Speakers in allen Momenten des Experiments jeweils die höchsten Vertrauenswerte zugebilligt.

Caballero/Pell, „Implicit effects of speaker accents and vocally-expressed confidence on decisions to trust”, In: Decision, Vol 7(4), Oct 2020, 314-331

 

Aus der Praxis:

Ich freue mich über dieses Ergebnis. 1. Weil ich immer wieder von Klient*innen, deren Muttersprache nicht Deutsch ist, gefragt werde, ob und wenn ja wie problematisch denn nicht ihr Akzent hier in Österreich oder in Deutschland sei. Vor allem dann, wenn sie sich für ein Hearing vorbereiten, eine Präsentation in Angriff nehmen oder ein wichtiges Interview vor sich haben. Und 2. Weil es mir selbst gut tut zu wissen, dass ich mit einer selbstbewußten Stimme bei meinen englischsprachigen Klient*innen meinen natürlich hörbaren deutschen Akzent kompensieren kann. Schließlich möchte auch ich wegen meiner Professionalität beurteilt werden und nicht mit einem Stigma des Akzents auf der Stirn von vornherein gegenüber Native speakers benachteiligt sein.

Was heißt selbstbewußte Stimme aber im Detail? Kraft zum einen, aber vor allem Zuversicht, Souveränität und Gelassenheit zu vermitteln.

 


Angebote sind besser als Forderungen

First mover können bei Verhandlungen durch falsches Framing viel verpatzen

 

 

 

 

Wer eine Verhandlung mit einem Angebot eröffnet, hat deutlich mehr Chancen auf Erfolg als dasselbe Anliegen in eine Forderung zu verpacken. Bei einem Angebot steht nämlich das, was der Verhandlungspartner gewinnen kann, bei einer Forderung das, was er/sie verlieren kann im Vordergrund.  Um nicht zu verlieren, setzte die Mehrheit der 900 Versuchspersonen in insgesamt 5 Experimenten heftig entgegen, die Aussicht auf einen Gewinn machte hingegen durchgehend konzilianter. Die oft strapazierte Annahme, sogenannte First mover wären in Verhandlungen von vornherein durchsetzungsstärker, ist damit widerlegt. Das ergab eine rezente Studie der Universität Lüneburg in Kooperation mit der Columbia/New York.

Ohne das richtige Framing kann auch der- bzw. diejenige, der/die als erstes seine Vorstellungen ausspricht und damit den Anker setzt, noch immer sehr viel verpatzen. Majer/Trötschel/Galinsky/Loschelder, “Open to offers, but resisting requests: How the framing of anchors affects motivation and negotiated outcomes”, Journal for Personality and Social Psychology, Sept. 2020, pg. 582-599.

 

 

Aus der Praxis:

Sympathisch war es nie, wenn der/die erste in einer Verhandlung den/die andere/n gleich von Anfang mit einer Forderung konfrontiert hat. Und wie oft habe ich meinen KlientInnen, für den Fall dass ihnen das passieren würde, geraten, sie mögen dem Druck ausweichen und gar nicht darauf eingehen?! Meine Empfehlungen liefen immer darauf hinaus, a) entweder mit einer Gegenforderung aufzuwarten, b) auf der Metaebene zu kommentieren, dass das eine unmoralische Forderung wäre oder c) sich im Detail zu erkundigen, welche Motivation hinter der Forderung stecke, um mit dieser dann entsprechend offensiv arbeiten zu können.

Ich gebe offen zu: ich freue mich, dass die konstruktive Methode – mit einem Angebot zu eröffnen – nun auch mit dem wissenschaftlichen Gütesiegel versehen wird. Dabei hat dieser Zugang natürlich nicht nur eine ethische Komponente, sondern ist viel effizienter. Sie sparen auf diese Weise Zeit, Nerven und ziemlich sicher auch Geld.

 

 

 

 


Mit Proaktivität und Kooperation erreicht Expertise auch forschungsferne Gruppen

Vorsicht im Umgang mit dem „Offenheits-Paradoxon“

 

 

Wollen WissenschaftlerInnen forschungsferne Zielgruppen erreichen, müssen sie mehr beachten als sonst: a) proaktiv auf die Leute zugehen und  b) sich Kooperationspartner suchen, die bereits Vertrauen in diesen Gruppierungen genießen – das können Institutionen sein, die sowieso bereits dort aktiv sind oder auch MeinungsführerInnen innerhalb der Gruppe, die helfen, Ängste vor der Wissenschaft und ihren Inhalten zu überwinden. Darüber hinaus weist ein gerade im Sommer erschienener Artikel des Departments für Wissenschaftskommunikation am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) gerade bei forschungsfernen Zielgruppen auf das sogenannte „Offenheits-Paradoxon“ hin: Gutgemeinte Kommunikationsangebote der WissenschaftlerInnen, zB. zwischen mehreren Informationspaketen aussuchen oder ständig fragen und kommentieren zu können, gehen bei Menschen, die derartiges kulturell nicht gewohnt sind, häufig ins Leere. Ansonsten gilt aber dasselbe wie bei allen anderen Laien: WissenschaftlerInnen müssen a) zuhören, b) den Zugang zur Information erleichtern, c) relevant für den Alltag sein und d) langfristig kommunizieren und nicht nur punktuell.

Humm, C/Schrögel, Ph., „Science for ALL? Practical Recommendations on Reaching Underserved Audiences”, in Frontiers in Communication, 7.7.2020, https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fcomm.2020.00042/full

 

 

 

Aus der Praxis:

Spätestens seit Corona gibt es einen verstärkten Druck auf ForscherInnen, besonders der naturwissenschaftlichen Fächer, sich gegenüber Laien einfach, plakativ und trotzdem fundiert auszudrücken. Damit einhergehend spüre ich unter meinen diversen KlientInnen von Universitäten bzw. Forschungsinstituten eine interessante Mischung aus Hurra-Stimmung – bei den ÖffentlichkeitsarbeiterInnen („Endlich!“) sowie jenen, die bereits positive Erfahrungen vor dem Mikrophon gemacht haben („Ich kann´s schon!“) – und einem Widerstreit zwischen Intellekt („Es läßt sich nicht ändern: Jetzt müssen wir eben auch lernen in Schlagzeilen zu sprechen“) und emotionaler Abwehrhaltung („Aber eigentlich kann und will ich das gar nicht.“) bei jenen, die sich schwertun.

Für mich sind hier WissenschaftlerInnen in vielen Belangen eine ähnliche Klientel wie andere fakten- und datenlastige Berufe: RechtsanwältInnen, WirtschaftsprüferInnen oder TechnikerInnen. Die Scheu vor nicht-fachgerechter Sprache läßt sich aber gut auflösen, denn auch in der Kommunikation gibt es Erfolgsfaktoren, mit denen man da wie dort vertraut ist: Zielsetzung und Struktur. Und die Empathie für´s Vis-a-vis entwickeln wir immer gemeinsam.

 

 

 


Deutsch fördert indirekt Vorurteile gegenüber Frauen

Erstmaliger Vergleich von 45 Sprachen beweist Bedeutung des Genderns

 

 

Vorurteile gegenüber Frauen gibt es überall auf der Welt. Doch sie sind signifikant stärker dort, wo die Sprache zwischen Männern und Frauen differenziert – unabhängig von wirtschaftlichem Wohlstand, Religiosität oder einer zahlenmäßigen Ungleichheit zwischen den Geschlechtern in der jeweiligen Kultur. Das stellte eine soeben veröffentlichte Studie fest, in der erstmals 45 Sprachen repräsentativ für mehr als 50% der Weltbevölkerung dahingehend miteinander verglichen wurden. Die wesentliche Erkenntnis dabei: männliche Begriffe (zB Worte mit männlichem Artikel) werden in Sprachen, die das zulassen, einfach positiver kontextualisiert und häufiger als weibliche erwähnt – „frau“ hat da von vonherein weniger Chancen. Am auffälligsten ist das beim Französischen oder Russischen, Deutsch liegt unter den geschlechtsdifferenzierenden Sprachen im Mittelfeld.

„How language shape prejudice against women: An examination across 45 world languages.“ DeFranza/Mishra/Mishra in: „Journal of Personality and Social Psychology“, 119 (1), S. 7-22.

 

Aus der Praxis:

Sprache prägt Kultur, und Kultur prägt Sprache. Im männerbetonenden Deutschen alles beizubehalten, konterkariert also die Gleichwertigkeit von Mann und Frau. Dabei erleben meiner Beobachtung nach viele die Strategie der Sichtbarmachung – „in“ und „innen“ überall dranzuhängen – als mühsam und manchmal auch lächerlich (zB wenn aus dem sächlichen „Mitglied“ auf einmal „Mitgliederin“ wird). Die andere Strategie, die der Neutralisierung, erfordert dafür mehr Kreativität: aus Mannschaft wird dann Team und aus GeschäftsführerInnen die Geschäftsleitung.

Trotzdem sehe ich hier keine Alternative: Wer sich beharrlich dagegen wehrt, die Hälfte der Bevölkerung in seiner/ihrer Sprache unterzubringen, unterstützt ein traditionelles Gesellschaftsbild. Ich empfehle daher immer zu mischen: „in“ und „innen“ dort, wo es leicht geht, ansonsten aber nach neutralen Worten zu suchen – so finde ich „Studierende“ noch einmal besser als „StudentInnen“. Und: Streichen Sie doch bitte sofort das Wort „man“ aus Ihrem Wortschatz. Sie tun damit nicht nur der Gleichwertigkeit der Geschlechter etwas Gutes, sondern machen Ihre Sprache auch klarer und präziser. Denn „man“ ist in Wirklichkeit niemand.

 

 

 

 

 

 

 

 


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