Wer Fake News eindämmen will, muss deren VerbreiterInnen aus der Isolation holen

Fake News werden auf Social Media primär deshalb verbreitet, weil man sonst aus der Community genauso rasch hinausgekickt, nicht mehr kontaktiert oder geblockt wird, wie wenn man den gegenteiligen Standpunkt vulgo die Wahrheit vertreten hätte. Konservative Internet-Gruppen tun das noch schneller als liberale, kleinere Gruppen noch konsequenter als größere. Fake News werden – so der Umkehrschluß als Fazit eines internationalen Forschungsprojekts (Duke University, INSEAD, IIT Delhi), in dem sechs Monate lang über 100.000 Tweets erfaßt und in sechs Studien analysiert wurden – daher vor allem von Leuten weitergeleitet, die die virtuelle Isolation fürchten = deren Selbstwertgefühl also vom Dazugehören im Internet abhängt.

Die ForscherInnen empfehlen daher, im Kampf gegen Fake News diese emotionale Komponente unbedingt zu berücksichtigen.

Lawson/Anand/Kakkar, „Tribalism and Tribulation: The Social Costs of Not Sharing Fake News”, in: Journal of Experimental Psychology: General”, 2023, vol. 152, no. 3, 611-631.

Aus der Praxis:

Genau an diesem Punkt schließe ich mich an: Wir sollten den neuen Erkenntnissen zufolge die Widerstandsfähigkeit gegenüber Fake News nicht nur rational mit Daten, Fakten und Zahlen, sondern vor allem auch mit emotional ausgerichteten Strategien stärken.

Was kann das alles für Sie als Führungskräfte bedeuten?

1. Mehr Aufmerksamkeit und mehr Zeit in die persönlichen Kontakte zu Ihren MitarbeiterInnen zu legen. 2. Mehr positive Wir-Erlebnisse innerhalb des Jobs bzw. in gemeinsamen Umwelt-, Sozial, Sport- und Kulturaktivitäten zu schaffen und 3. Noch mehr Vorbild zu sein – durch Transparenz und differenzierte Kommunikation.

Realistische Deadlines und Kommunikation reduzieren Risken erheblich

Wenn wir meinen, zu langsam zu sein, machen wir Short Cuts – auch beim Arbeiten. 1. Weil wir Erwartungen von Vorgesetzten oder KundInnen erfüllen wollen und 2. aus Frustration, denn wer nicht schnell genug weiterzukommt, fühlt sich allzuoft minderwertig. Und: Wo es mehr unmittelbare Vorteile (Prämien, Prestige) durch Einhalten der Deadline gibt, gibt es auch mehr Short Cuts. Dabei kann das Vernachlässigen von Standard Procedures sehr riskant sein und weit mehr Schaden anrichten, als das Nicht-Einhalten einer Frist – soweit eine neue kanadische Studie.

Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften, das Thema „Tempo am Arbeitsplatz“ viel mehr mit den MitarbeiterInnen zu reflektieren und proaktiv zu vermitteln, dass Short Cuts aus guten Gründen die Ausnahme bleiben müssen.

Phan/Nishioka/Beck/Scholer, “Goal progress velocity as a determinant of shortcut behaviors”, in: Journal of Applied Psychology, 108 (4), 553-570, 2023.

Aus der Praxis:

Short Cuts sind ein großes Thema. Wieso kommt es dazu? Aus vielen unterschiedlichen Gründen: Aus a) strukturellen: die Standard Procedures sind ungeeignet zum Einhalten der Deadline, b) persönlichen: man hat zu spät begonnen oder ist einfach nicht kundig genug, die Arbeit im Zeitrahmen x fertigzustellen c) führungstechnischen: die Anforderungen sind von vornherein zu hoch oder Incentives werden ausschließlich mit Terminerreichung verbunden.

Zur Problemvermeidung bzw. – lösung empfehle ich vor allem eins: Miteinander reden. Um Standard Procedures zu verbessern, um sich besser zu organisieren, um die Deadline von vornherein anders zu setzen oder um gemeinsam zu definieren, wann Short Cuts erwünscht sind und was in diesem Fall dennoch zu beachten ist.

Wann ist das unbedingte Einhalten des Timings am Arbeitsplatz gut und wann ist es schlecht? Reden Sie im Büro drüber – es lohnt sich.

Zuviel nachträgliches Herumdoktern an Papers und Artikeln schadet mehr, als es nützt

Es ist paradox: Ziffern, Graphiken, Zitate, Fußnoten, Zusatztexte, die ExpertInnen gern nachträglich zum Aufbessern ihrer Papers oder Fachbeiträge in ihre Arbeit einfügen, machen das Gesamtergebnis meist schlechter, nicht besser. Das aus zwei Gründen: 1. weil derart ergänzende Informationen oft von niedrigerer Qualität sind als der Originalbeitrag und 2. Weil damit LeserInnen, die ihr Urteil auf Basis der durchschnittlichen Güte aller Fakten und Daten fällen, automatisch schlechter bewerten.

Amerikanische Forscher rufen daher in der neuesten Ausgabe des Journal of Management massiv zur Vereinfachung der Sprache gerade für ExpertInnen auf („call for simplicity“).

In den letzten 25 Jahren seien Papers um 60% länger geworden, gebe es um 60% mehr Fußnoten und Kontrollvariablen seien gar um 300% gestiegen.

Übrigens: Albert Einstein war auch diesbezüglich ein Vorbild. Seine bis heute die Welt beeinflussende Arbeit über die Relativitätstheorie hatte nur 24 Seiten.

Connelly/Ketchen,jr/Zhou, „The Presenter´s Paradox: More is not Always Better“, in: Journal of Management, 1-10, First published online February 27, 2023

Aus der Praxis:

Weniger ist mehr! Als Coach weiß ich, dass es Mut erfordert der Versuchung nach nachträglichen Ergänzungen nicht vollends nachzukommen.

Es erfordert Mut, die gutgemeinten Tipps und Empfehlungen von KollegInnen, Vorgesetzten oder Reviewers nicht kritiklos zu übernehmen, sondern zunächst zu prüfen, ob sie wirklich zu einer Verbesserung des eigenen Beitrags führen. Und selbst wenn das der Fall sein sollte, dann noch einmal den Gesamtbeitrag nachzujustieren, damit die Hauptaussage der Arbeit nicht verwässert oder zur Unkenntlichkeit „zugemüllt“ wird. Und es erfordert Mut, irgendwann einmal mit dem Integrieren von diesem und jenem Detail, das einem selbst noch nachträglich in den Sinn kommt, aufzuhören. Und es gut sein lassen.

Häufig JuristInnen und PR-Leute dazu im Widerstreit

Mächtigere entschuldigen sich im Falle eines Fehlers nicht selbstverständlich. Ganz im Gegensatz zu den anderen, den quasi Schwächeren: Sie sind deutlich williger, expressis verbis die Verantwortung für eigenes Fehlverhalten zu übernehmen.

Warum tun sich ÜbeltäterInnen mit Autorität diesbezüglich so schwer? Weil sie vor allem ihre eigene Befindlichkeit im Fokus haben. Deshalb kommt diesen Leuten – den Vorgesetzen gegenüber MitarbeiterInnen, den LehrerInnen gegenüber SchülerInnen, den ÄrztInnen gegenüber PatientInnen oder den PolitikerInnen gegenüber der Bevölkerung – so selten ein„Tut mir leid“, geschweige denn ein „Entschuldigung!“ über die Lippen.

Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften und ExpertInnen aller Branchen sich bewußt in die Perspektive des/r Betroffenen ihres Fehlverhaltens zu begeben. Damit würde es viel einfacher fallen, glaubhaft um Verzeihung zu bitten.

Guilfoyle/Struthers/van Monsjou/Shoikhedbrod/Eghbali/Kermani, „Sorry, not Sorry: The Effect of Social Power on Transgressors´ Apology and Nonapology“, in: Journal of Experimental Psychology: Applied“, 06 Jan 2022, 28(4):883-897.

Aus der Praxis:

Stimmt. Und gleichzeitig möchte ich noch einen Aspekt aus meiner jahrelangen Praxis hier ergänzen: Häufiger als manche annehmen, tobt hinter den Kulissen nach einem Fehler von TopmanagerInnen oder SpitzenpolitikerInnen ein Widerstreit zwischen deren BeraterInnen. JuristInnen empfehlen fast immer, sich ja nicht zu entschuldigen, um nicht unnötig rechtliche Ansprüche zu evozieren. Wir KommunikationsexpertInnen hingegen raten meist zum genauen Gegenteil: sich wo immer möglich zu entschuldigen, denn ehrlich gemeinte Entschuldigung schafft immer Sympathien, Verständnis für den begangenen Fehler und fördert Reputation und Image derart, dass selbst im Falle eines gerichtlichen Nachspiels ÜbeltäterInnen bessere Karten haben.

Authentische, auf den Punkt gebrachte, emotional bedeutsame Entschuldigungen lassen sich übrigens in ein oder zwei Coachingsitzungen präzise erarbeiten und danach trefflich üben.

Hierarchie hilft Gruppen bei Entscheidungen und Performance

Es ist nicht egal, ob in einer Gruppe „nur“ gleichrangige Mitglieder sitzen oder ob es mittendrin auch eine/n Verantwortliche/n gibt – zumindest, was die Qualität von Entscheidungen bzw. die Leistung besagter Gruppe anbelangt.

Das stellt eine aktuelle amerikanisch-australische Studie eindrücklich fest: Egalitäre Gruppen lassen sich nämlich in ihrer Entscheidungsfindung recht rasch durch Erfahrung, die der eine oder andere unter ihnen mitbringt, beeinflussen und übersehen dabei immer wieder, dass Erfahrung = Kennen nicht automatisch Expertise = Können bedeutet. Sind aber Vorgesetzte, ProjektleiterInnen oder BeraterInnen – also Personen, die hierarchisch aus der Reihe tanzen – ebenfalls Teil der Gruppe, ändert sich das Bild schlagartig: 1. Im Wettbewerb um mögliche Anerkennung oder Belohnung treten nun die wahren ExpertInnen viel schneller und eindeutiger hervor und 2. können diese Verantwortlichen die Gruppe in deren Interesse in Richtung bessere Entscheidungen steuern. Eine höhere Performance ist mittelfristig die Folge.

Bonner/Soderberg/Meikle/Overbeck, “The Effects of Experience, Expertise, Reward Power. And Decision Power in Groups”, in: Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 2022, vol. 26, Nr. 4, 309 – 321.

Aus der Praxis:

Auch wenn für viele von uns der egalitäre Ansatz per se sympathischer sein mag als jede Art von Hierarchie: Basisdemokratie führt öfter als gedacht nicht zu mehr Qualität in Entscheidungen, sondern „nur“ zum kleinsten gemeinsamen Nenner – weil sich das gleichrangige Kollektiv gegenseitig behindert und häufig als Entscheidungsgrundlage das Kennen dem Können vorzieht. Unmoderierte Workshops etwa oder Sitzungen ohne Letztverantwortlichen dauern länger und haben seltener ein konkretes Ergebnis.

Und den zweiten Aspekt der Studie kann ich auch bestätigen: Nur weil jemand etwas jahrelang tut oder kennt, heißt das überhaupt nicht, dass er/sie seine Aufgaben professionell durchführt. Ich kenne diese Argumentation zur Genüge, gerade in meinem Metier. Da heißt es oft: er/sie hat schon so viele Präsentationen gehalten, er/sie kann das daher schon gut. Er/sie ist schon jahrzehntelang in Führungspositionen – er/sie braucht sicher keinen Coach. Nein! Wer in einem Umfeld ohne Korrektiv arbeitet, kann sich jahrelang auch mit Mittelmäßigkeit über Wasser halten. Und das ist in Zeiten wie diesen jedenfalls zu wenig.

Incentives zur Identifikation zukünftiger Führungskräfte weniger geeignet

Verbesserungsvorschläge führen nur dann zu besonderer Anerkennung und interessanten Karriereangeboten, wenn sie proaktiv eingebracht werden. Kommen genau dieselben Vorschläge schriftlich oder mündlich über von der Organisation oder den Vorgesetzten durchgeführte Incentives, so sind Führungskräfte mit Lob und Unterstützung deutlich zurückhaltender. Denn müssen MitarbeiterInnen erst explizit zum Mitdenken eingeladen oder aufgefordert werden, dann könne es wohl mit der intrinsischen Motivation nicht weit her sein. Und nur diese überzeugt letztlich, wenn es darum geht, die Führungskräfte der Zukunft im Betrieb, am Institut oder in der Partei auszuwählen.

Das sind jedenfalls die Ergebnisse einer rezenten interkulturellen Studie, die in den USA und Indien durchgeführt wurde. Die ForscherInnen weisen darauf hin, dass Incentives nach wie vor ein großartiges Instrument zur Einbindung von MitarbeiterInnen sind. Chefinnen und Chefs in spe erkenne man aber viel eher daran, dass sie sich auch ohne Incentive proaktiv melden.

Park/Tangirala/Hussain/Ekkirala: „How and When Managers Rewards Employee´s Voice: The Role of Proactivity Attributions”, In: Journal of Applied Psychology, 2022, vol. 107, Nr. 12, 2269-2284.

Aus der Praxis:

Ist es nicht auch außerhalb des Berufs so? Wer sich proaktiv – also ohne äußeren Anlaß, einfach zwischendurch – rührt, anruft, schreibt, wird viel eher unter die echten FreundInnen oder wahrhaft interessierten Familienmitglieder gereiht, als jene, die selbiges nur tun, wenn Sie Geburtstag haben oder eben Feiertage bevorstehen.

Wieder halte ich ein Plädoyer für Proaktivität: sich von selbst zu rühren und nicht erst darauf zu warten, dass man gefragt wird, hat überdurchschnittlich mehr Vor- als Nachteile.

Dann, wenn Sie von sich aus informieren, dass Aufgaben nicht vereinbarungsgemäß abgewickelt werden können, wenn Sie auf beobachtete Unregelmäßigkeiten oder Defizite aufmerksam machen oder eben wenn Sie mit Ideen aufwarten, ohne dafür einen Stupser zu brauchen. Diese Art der Proaktivität zeugt von Verantwortung, von echtem Interesse und der Fähigkeit zu unternehmerischem Denken.

Und keine Sorge: Auch Schüchterne unter Ihnen können proaktives Verhalten lernen!

Maximale Transparenz hilft gegen strategic ignorance

„Ich brauch das gar nicht zu wissen“ – wie oft sagen oder hören wir diesen Satz, gerade wenn die Zeit knapp ist und Entscheidungen zu fällen sind. Doch eine soeben veröffentlichte deutsch-britische Studie zeigt auf: Zeitdruck für schnelle = oberflächliche und mehr dem eigenen Nutzen als der Sache dienliche Entscheidungen verantwortlich zu machen, ist eine Ausrede. Es sei vielmehr, so die ForscherInnen, Konfliktvermeidung das Hauptmotiv, wenn sich EntscheidungsträgerInnen nicht näher mit der jeweiligen Problemlage beschäftigen wollen, obwohl hilfreiche Informationen sehr wohl zur Verfügung stünden. Denn ist uns klar, wie Probleme wirklich gelöst werden könnten, ist es viel schwieriger, nicht zu tun, was oft zu tun ist: gravierende Veränderungen durchzuziehen. Veränderungen, die zu Konflikten führen – mit sich selbst und mit anderen.

Die ForscherInnen empfehlen daher maximale Transparenz – damit ließe sich die sogenannte strategic ignorance besser in den Griff kriegen.

Jarke-Neuert/Lohse, „I´m in a Hurry, I don´t want to know! Strategic ignorance Under Time Pressure”, in: Journal fo Experimental Psychology: General, 151(11), 2833–2845.

Aus der Praxis:

Wer seine eigenen Defizite nicht erkennen möchte, geht nicht zur/m TherapeutIn, Wer sein Verhalten im Büro nicht ändern möchte, beschäftigt sich nicht mit neuen Führungsmethoden. Wer Entscheidungen treffen will, ohne etwas wirklich verändern zu wollen, braucht keine Informationen über nachhaltige Lösungsansätze. Aber wegschauen lohnt sich eben nur kurzfristig und Probleme werden dadurch nur größer.

Maximale Transparenz als Strategie gegenüber Fakten-Ignoranz heißt: 1. Führen Sie sich vorbehaltlos die negativen Konsequenzen Ihrer vermeindlichen quick wins vor Augen: was heißt das für Sie selbst und was für die jeweils Betroffenen? 2. Stellen Sie dem die Vorteile nachhaltiger Lösungen und Ihrer dahingehenden Entscheidungen gegenüber. 3. Und dann fragen Sie sich, ob Sie noch immer „das gar nicht zu wissen brauchen“.

Gespräche werden wegen falscher Annahmen meist zu früh abgebrochen

Die meisten von uns nehmen sich selbst freudvolle, interessante Momente, weil wir zu früh Gespräche mit neuen Bekanntschaften wie zB SitznachbarInnen im Flieger, auf der Konferenz oder bei einer Feier abbrechen. Warum tun wir das? Weil wir – selbst wenn das Gespräch freundlich und anregend begonnen hat – glauben, schon bald würde der Talk langweilig werden, ja, es lohnte sich einfach nicht weiter zu plaudern. Das ergab eine neue hochinteressante Studie der US-Business Schools Booth, Berkeley und Kellogg. In 5 Laborexperimenten mit insgesamt fast 1.000 TeilnehmerInnen trat eindeutig zutage: wir sollten uns überwinden und – so wir die Zeit dafür haben – derartigen Gesprächen jedenfalls eine halbe Stunde zubilligen.

Kardas/Schroeder/O´Brien: “Keep Talking: (Mis)Understanding the Hedonic Trajectory of Conversation”, in: Journal of Personality and Social Psychology: Interpersonal Relations and Group Processes”, 2022, vol. 123, Nr. 4, pg. 717-740.

Aus der Praxis:

In ein paar Minuten läßt sich Beziehung nicht herstellen. Punktum. Ein paar Minuten sind gut für Appetizer und das Absetzen von wichtigen Kernbotschaften, aber um unaustauschbar einer bis dahin noch un- oder kaum bekannten Person in Erinnerung zu bleiben, braucht es etwas mehr Zeit. Nur dann läßt sich die Tiefe eines Gesprächs erreichen, die dazu führt, mehr voneinander zu erfahren und so Verbindung herzustellen und zu erleben.

Freilich, werden jetzt manche sagen, wozu soll ich das tun? Weil gerade solche unerwarteten, belebenden Gespräche eine besondere Bereicherung, ja manchmal sogar Inspiration in unseren Alltag bringen können. Und das ist doch in einer Zeit, in der für so viele Menschen die negativen Nachrichten die positiven überwiegen, jedenfalls eine gute Strategie.

Korrektiv und Konsequenzen als Erfolgsrezept

Aus Fehlern lernt man, oder? Nicht unbedingt, denn in der Regel blenden wir eigene Fehlleistungen gern aus und versuchen, ohne viel Aufhebens schnell wieder zum Alltag überzugehen. Wie eine neue Studie aus Deutschland zeigt, gibt es jedoch zwei Parameter, die diesen sogenannten „Tune-out-Effekt“ neutralisieren und erst damit das Lernen aus Fehlern ermöglichen: 1. Korrektives Feedback und genug Zeit in sicherer Atmosphäre, um die Fehler zu analysieren und 2. Die Sorge vor negativen Auswirkungen, vom Imageschaden bis zum Jobverlust.

Vergleicht man dieses Lernen aus Fehlern mit dem Lernen am und durch Erfolg, dann halten sich beide Zugänge in ihrer Wirksamkeit die Waage.

Keith/Horvath/Klamar/Klese, „Failure to Learn From Failure Is Mitigated by Loss-Framing and Corrective Feedback: A Replication and Test of the Boundary Conditions of the Tune-Out-Effect“, in: Journal of Experimental Psychology: General, 2022, vol.151, no. 8, e19-e25.

Aus der Praxis:

Jetzt haben wir es wenigstens schwarz auf weiß: wir dürfen nicht davon ausgehen, dass Menschen nach Fehlern automatisch interessiert sind, daraus zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Und: ein wesentliches Motiv für das „Lernen aus Fehlern“ ist zu wissen, dass es andernfalls Konsequenzen geben wird. Dies allen ins Stammbuch geschrieben, die sich vor derartige Konsequenzen scheuen oder noch schlimmer: sie ankündigen, aber dann nicht durchzuführen wagen. Glaubwürdigkeit schaut anders aus. Sie als Führungskraft müssen proaktiv etwas dazu tun, dass das erwünschte und für jede Karriereentwicklung sinnvolle „Lernen aus Fehlern“ funktioniert. Zu hoffen, dass Menschen sich von selbst am Riemen reißen, um besser zu werden, ist großteils Illusion.

Neue Erkenntnisse geben Singletasking Auftrieb

Wer telefoniert, reagiert verzögert. Besonders negativ betroffen ist dabei unsere Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im Detail heißt das: wir kommen mit Handy oder Hörer am Ohr bzw. Freisprechanlage zwar in Alarmbereitschaft und registrieren auch Orientierungssignale, es hapert aber beim Ausführen erfolgversprechender Maßnahmen. Denn während eines Telefonats ist die Anzahl der weitergeleiteten Informationen aus der Umgebung deutlich niedriger = dort, wo unser Gehirn darüber entscheidet, was für ein erfolgreiches To do wesentlich ist und was nicht, treffen nicht alle zur Verfügung stehenden Daten und Fakten rechtzeitig ein. Das wurde nun in einer britischen Studie anhand von 2 aufeinander aufbauenden Experimenten erstmals nachgewiesen. Damit erhalten bereits vorliegende frühere Erkenntnisse, wonach Multitasking jedenfalls bei anspruchsvolleren Aufgaben zu desaströsen Konsequenzen führen kann, zusätzlichen Auftrieb.

Die ForscherInnen bezogen sich in ihrer Arbeit vor allem auf die Verwendung von Mobiltelefonen während des Autofahrens.

Gunnell/Kunar/Richards/Watson, „Telephone conversations affect the Executive, but not the Alerting or Orienting Network”, in: Journal of the Experimental Psychology: Applied. 2022, vol. 28, nr. 2, 249-261.

Aus der Praxis:

Auch im Büro gibt es genug Situationen, wo es nicht ratsam ist gleichzeitig zu telefonieren: allen voran in Sitzungen oder während der Kontrolle von Arbeiten/Daten. Diese britische Studie zeigt: selbst wenn Sie mit dem Telefon am Ohr erkennen, dass Gefahr in Verzug ist und wo diese zu lokalisieren ist, können Sie nicht in der notwendigen und bekannten Qualität Gegenmaßnahmen einleiten. Oder anders gesagt: solange Sie nicht Ihr Telefonat unterbrechen, treffen Sie schneller falsche Entscheidungen, setzen inadäquate Reaktionen oder artikulieren nicht hilfreiche Botschaften gegenüber Ihren SitzungsteilnehmerInnen oder MitarbeiterInnen. Singletasking ist einfach nicht nur eine Frage der Höflichkeit, sondern der Sicherstellung besserer Ergebnisse in komplexen Aufgabenstellungen.

Nein, es ist kein alter Hut, es ist nach wie vor hochaktuell: No phone, wenn es wirklich darauf ankommt.