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Kategorie: Unkategorisiert

Frauen versuchen mit Details, Männer mit dem Überblick zu punkten

Kommunikationsunterschiede besonders bei kleinen Gruppen und wichtigen Anlässen

 

 

 

 

 

Frauen und Männer kommunizieren auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus: Während Männer generell gern im Überblick sprechen und rasch mit Erklärungen zur Hand sind, sind Frauen beim selben Thema besser im Fokussieren auf Einzelheiten und Maßnahmen. Das vor allem dann, wenn die Zielgruppen klein und vertraut sind, so die Analyse von sechs zusammenhängenden Studien an der USC (University of South Carolina). Die ForscherInnen geben als Erklärung u.a. die unterschiedliche Sozialisierung von Buben und Mädchen an: Mädchen bewegen sich primär zu zweit oder dritt und suchen emotionale Nähe – so lernen sie frühzeitig, auf Allgemeinplätze zu verzichten und lieber konkret zu kommunizieren. Buben hingegen werden oft noch immer in Teamstrukturen groß und frönen von klein auf stärker dem Wettbewerb – ihr Sprech ist daher viel breiter angelegt, mit wenig Scheu, auch über sich selbst positiv zu sprechen.

Die geschlechtsspezifischen Unterschiede werden vor allem deutlich, wenn man gut dastehen will: Frauen versuchen dann mit Details und Spezialwissen zu punkten, Männer mit Zusammenhängen und Zielen.

„Gender Differences in Communicative Abstraction“, Joshi/Wakslak/Appel/Huang, in: Journal of Personalitiy and Social Psychology“, Oct. 2019, Advance online publication.

 

 

 

In der Praxis:

Haben wir hier den Grund identifiziert, warum sich Frauen im Schnitt schlechter verkaufen als Männer? Weil sie kommunikationstechnisch aufs falsche Pferd setzen?

Ja, vielleicht ist das einer der Gründe. Ich zögere allerdings ein wenig, weil ich derartiges angeblich frauenspezifische Kommunikationsverhalten durchaus auch bei Männern erlebe. Nicht das Geschlecht ist meiner Beobachtung nach primär relevant in der Kommunikation, sondern das Selbstbewusstsein – Menschen mit geringerem Selbstbewusstsein fühlen sich unsicher, über das Big Picture zu sprechen bzw. Kontext herzustellen – und die Fakten- und Zahlenlastigkeit des Berufs. NaturwissenschaftlerInnen, JuristInnen oder FinanzberaterInnen verstricken sich regelmäßig in Details, auch wenn Kontext gefordert ist, denn bei ersteren fühlen sie sich sicher, bei letzterem viel weniger.

Eins ist meiner Erfahrung nach aber klar: es ist kein Entweder oder, sondern ein sowohl als auch! Weder Big Picture bzw. Details allein sind ausreichend. Wir brauchen beides, um erfolgreich mit MitarbeiterInnen, GeschäftspartnerInnen oder WählerInnen zu kommunizieren.

 


Diskussionen: Nicht Verlieren wichtiger als Kämpfen

Erfolgschancen sagen Verteidigungsstrategien voraus

 

 

 

 

 

 

Egal wie mühsam das Argumentieren auch sein mag: DiskutantInnen gehen dann in die Offensive und verteidigen ihren angegriffenen Standpunkt, wenn sie glauben, sie könnten den Punkt für sich machen. Haben sie dieses Gefühl nicht, dann verzichten die meisten gleich ganz darauf, den anderen überzeugen zu wollen und begnügen sich darauf, nicht zu verlieren. Beliebteste Verteidigungsstrategien dabei: Dem gegnerischen Argument ganz auszuweichen oder den eigenen Standpunkt zu relativieren („Das ist eine Ausnahme“, „Das ist eigentlich nicht so wichtig“) und unangreifbar („Das ist letztlich Geschmacksache“) zu machen. 

Das ergibt jedenfalls eine gerade online gestellte Studie aus Yale. Auf Basis dessen, meinen die ForscherInnen, ließe sich professionelles Argumentieren besser antizipieren. 

Counter-Argument Self-Efficacy Predicts Choice of Belief-Defense Strategies. Goldberg/Carmichael/Hardin, In. European Journal of Social Psychology., 2019.

Aus der Praxis:

Die Studie paßt, aber die Kernfrage ist doch: was muß man berücksichtigen und wie muß man sich vorbereiten, um erfolgreich in die Offensive gehen zu können? 

1. Sie müssen hohe Motivation mitbringen, denn ohne sie wird Ihr Engagement in der Diskussion überschaubar sein. 2. Sie müssen wissen, mit welchen Fakten und Beispielen Sie Ihren Standpunkt verteidigen. Am besten Sie beweisen die Relevanz Ihrer Argumentation, indem Sie klarmachen, wieviele und wer aller betroffen ist. 3. Sie sollten antizipieren, wie Ihr/e Diskussions- oder GesprächspartnerIn reagieren wird und idealerweise proaktiv damit umgehen. Lassen Sie niemanden davonkommen, wenn es  wirklich um etwas geht – das Publikum vor den Bildschirmen, in den Veranstaltungssälen oder am Stammtisch merkt sich das und wird es Ihnen nicht positiv auslegen.

Umgekehrt wissen Sie ab jetzt umso mehr: Wer Ihren Standpunkt zu relativieren oder unangreifbar zu machen versucht, fühlt sich unterlegen und weiß sonst nichts mehr dazu zu sagen.


Hohe Moral macht kompromisslos

Liberale bei politischen Verhandlungen großzügiger als Konservative

 

 

 

 

Kommt die Moral ins Spiel, dann werden politische Themen grundsätzlich aggressiver und weniger kompromissbereit verhandelt – und das unabhängig davon, ob die VerhandlerInnen Extrempositionen einnehmen oder zu den Gemäßigten zählen. Wobei die Moral auch kein ideologisches Mascherl trägt: weder das linke noch das rechte politische Spektrum haben sie allein gepachtet, liberale WählerInnen sind aber tendenziell großzügiger in ihren Verhandlungsangeboten als Konservative. Dieses Ergebnis erschließt sich aus drei zusammenhängenden neuen US-Studien, die bisherige Erkenntnsse aus der Verhaltensökonomie wie aus der Moralpsychologie erstmals zusammenführen. Die Forscher halten außerdem fest, dass vor diesem Hintergrund hohe Moral paradoxerweise das Kernprinzip repräsentativer Demokratie – das Aushandeln unterschiedlicher politischer Forderungen miteinander – behindern kann.

Moral obstinacy in Political Negotiations, Delton/DeScioli/Ryan, In: Political Psychology, July 28th, 2019.

 

 

Aus der Praxis:

Pragmatismus versus Moral und Ethik? Nein. Ich glaube, jede/r von uns braucht beides. Denn verzichteten Menschen mit hohen moralischen und ethischen Ansprüchen völlig auf Kompromisse und bestünden hartnäckig auf ihren Standpunkten, dann wären sie rasch isoliert und brächten ihre Ziele dabei in keinem Punkt weiter. Wir sehen das gerade beim britischen Brexit-Chaos besonders gut. In den Coachings erarbeite ich mit meinen Klienten aus der Politik, wo für jede und jeden die individuelle Grenzlinie zwischen Kompromiss und Selbstverleugnung liegt. Das ist nicht immer einfach, und da gibt es auch nie eine allgemeine Lösung. Eins ist aus meiner Sicht aber klar: wenn Sie schon einen Kompromiss eingehen müssen, dann kommunizieren Sie Ihren Deal transparent und sagen Sie, warum er nötig war. Das ist auf jeden Fall glaubwürdiger als die Hintergründe totzuschweigen und ab sofort so zu tun, als ob Ihre bisherigen Werte nicht mehr gelten.


Wer selbstreflektiert ist, hört besser zu und ist effektiver

Achtsamkeit als wesentliche Qualität in der Führung nachgewiesen

 

 

 

 

 

 

Gute Nachrichten für all jene, denen Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt wurde: Wer gezielt und laufend an ihrer/seiner Achtsamkeit arbeitet, tut sich als Vorgesetze/r leichter. Denn wer lernt, achtsam zu sich selbst zu sein und damit liebevoll-kritisch im Hier und Jetzt eigene Ziele, Gefühle und Befindlichkeiten beobachten kann, ist auch achtsamer im Umgang mit MitarbeiterInnen und KollegInnen. Wer solcherart selbstreflektiert ist, hört besser zu, geht offen in Diskussionen und Prozesse und handelt mehrheitlich kongruent zu den eigenen Werten. Chefs/innen sind dadurch authentischer und glaubwürdiger, was wiederum die Teamzufriedenheit und die Teamperformance erhöht. Das sind die Ergebnisse zweier dieser Tage veröffentlichter zusammenhängender Studien aus Holland und Deutschland, die der Frage: Wie kann Authentizität in der Führung entstehen und gefördert werden? nachgegangen sind.

Für die Praxis empfehlen die ForscherInnen alle Organisationen, Achtsamkeit nicht nur zum fixen Bestandteil zukünftiger Recruiting-Kriterien zu machen, sondern diese Qualität kontinuierlich in allen Management-Ebenen zu trainieren.

Be(com)ing Real: a Multi-source and an Intervention Study on Mindfulness and Authentic Leadership, Nübold/Van Quaquebeke/Hülsheger. In: Journal of Business and Psychology, pp. 1-20, 2019.

 

 

 

 

Aus der Praxis:

Ja, ich bestätige das: Achtsamkeit ist ein wesentliche Vorstufe von Authentizität. Nur wenn ich über mich selbst Bescheid weiß, weil ich mich achtsam mit mir selbst auseinandersetze, bin ich überhaupt in der Lage, mein Leben privat wie beruflich in einem möglichst hohen Ausmaß so zu gestalten, dass es tatsächlich das meine ist. Nicht immer einfach, aber am Ende vor allem schön für mich, oder? Das Großartige ist aber, dass ich als achtsame Person auch differenziert auf andere Menschen zugehen und diese in ihrer Unterschiedlichkeit, Individualität und Widersprüchlichkeit erkennen, wahrnehmen und auf sie entsprechend eingehen kann. Im Hier und Jetzt zu agieren, hat rundum Vorteile und bietet meiner Erfahrung nach erst die Basis für das, was die meisten Organisationen derzeit brauchen: Mut und Kraft zur Veränderung und Einsicht, wo und wie man gemeinsam mit den MitarbeiterInnen die nächsten Schritte setzt.

Deshalb: sollten wir alle an unserer Achtsamkeit arbeiten. Es zahlt sich aus.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Bericht aus Lissabon

500 WissenschaftlerInnen beim 42. ISPP-Kongreß

 

 

 

 

„Empowering Citizens in Illiberal Times: The Political Psychology of Oppression and Resistance“ war das brandaktuelle Motto des diesjährigen Kongresse der International Society of Political Psychology, eines Spezialgebiets, das es in Österreich so gar nicht gibt. Hier die wichtigsten Erkenntnisse aus den präsentierten Studien und Experimenten in Kurzform:
• ÖsterreicherInnen wünschen sich den/ie idealen PolitikerIn so: er/sie soll emotional stabiler, extravertierter, konfliktfreier und bis zu einem gewissen Grad offener und gewissenhafter sein als man im Schnitt selbst.
• Gruppen, die meinen, nicht die ihnen zustehende Anerkennung zu erhalten („Kollektiver Narzissmus“), weisen gegenüber allem Fremden ein besonders hohes Level an Agression auf. Doch wenn sie das Gefühl bekommen, gebraucht zu werden, dann ändert sich ihre Einstellung zu bis dahin kritisierten Institutionen: dann können aus EU-Gegnern sogar EU-Freunde werden.
• Lügende PolitikerInnen befinden sich zu 76% in der 2. Legislaturperiode ihres Amtes und gehören einer größeren Partei an.
• In Ost-Deutschland ist das Gefühl, StaatsbürgerInnen zweiter Klasse zu sein das vorherrschende Motiv für Rechtspopulismus und -Extremismus. Die Mittelschicht und diese vor allem in kleineren Städten sind Brutstätten von radikalem politischen Gedankengut.
• ParteianhängerInnen sind bei moralischen Verfehlungen ihrer eigenen PolitikerInnen wesentlich großzügiger als sonst, handelt es sich um Beschuldigungen wegen sexueller Übergriffe sind Konservative deutlich öfter auf Seiten der Täter als der Opfer.
https://www.ispp.org/uploads/attachments/FULL_PROGRAM_2019_FINAL_POST.pdf


Verschwörungstheorien bei Rechtsextremisten am häufigsten

Fakten- und Erlebnis-Check gute, Verachtung schlechte Gegenstrategie

 

 

 

Verschwörungstheorien haben Hochsaison. Umso aktueller sind daher die Ergebnisse einer Metastudie, in der WissenschaftlerInnen der Universitäten Kent, Oxford und Miami die bisherige Literatur zum Thema Verschwörung evaluiert haben:

  1. Menschen neigen verstärkt zu Verschwörungstheorien, a) wenn sie nicht verstehen, was passiert ist, b) sich schwach und bedroht fühlen oder c) wenn sie sich als Mitglied einer Gruppe, die von anderen nicht in ihrer Bedeutung erkannt wird, sehen.
  2. Wer viele Vorurteile hat oder verwendet, ist auch anfällig für konspirative Ideen aller Art.
  3. Das Internet hat eine kleinere Rolle als gedacht: VerschwörungstheoretikerInnen werden vor allem von anderen VerschwörungstheoretikerInnen gelesen. Es bleibt alles in der Bubble, kann aber dort verstärken und Gräben gegenüber „den Anderen“ vergrößern.
  4. Die meisten AnhängerInnen für Verschwörungstheorien finden sich bei den politischen Extremisten, links wie rechts, allerdings noch mehr bei den Rechten – typischerweise bei Männern, mit geringer Schulbildung, niedrigem Einkommen oder Arbeitslosen und die schlecht vernetzt sind.
  5. Was gegen Verschwörungstheorien gefeit macht: a) die eigenen Gefühle gut im Griff zu haben, b) allzu simple Lösungen für komplexe Sachverhalte in Frage zu stellen und c) unseriöse Beiträge in den Social Media sofort erkennen zu können.

Understanding Conspiracy Theories, Douglas/Uscinski/Sutton/Cichoka/Nefes/Ang/Deravi, in: „Advances in Political Psychology“, vol. 40, nr. S1, Feb.2019

 

 

 

Aus der Praxis:

 

Können Verschwörungstheorien auch etwas Gutes tun? Grundsätzlich ja, denn sie könnten bei tatsächlicher Intransparenz zur Offenlegung motivieren. Im allgemeinen richten aber, so die ForscherInnen, Verschwörungstheorien mehr Schaden als Nutzen an und sollten daher immer raschest hinterfragt und aufgelöst werden.

Wenn also meine KlientInnen bei Diskussionen oder Streitgesprächen auf Podien oder im Fernsehen damit rechnen müssen, mit Verschwörungstheorien konfrontiert zu werden, empfehle ich immer: Fragen Sie als erstes nach Fakten und Beispielen. Die Präzision, Verständlichkeit und Logik der Antworten macht es dann leichter, Verschwörungstheorien als Phantasien zu entlarven oder der zuhörenden Öffentlichkeit tatsächlich Einblick in einen bislang nicht-öffentlichen Sachverhalt zu geben. Auch lohnt es sich, nach persönlichen Erlebnissen der jeweiligen Person zu fragen – kennt er/sie etwa nur vom Hörensagen, oder stecken da eigene Erfahrungen dahinter? Letztlich ist es aber Respekt, der trotz einer klaren Zurückweisung der Verschwörungstheorie, in Körpersprache, Ton und Wortwahl zum Ausdruck kommen soll. Denn bei allen Leuten mit kleinem Ego – und damit auch bei VerschwörungstheoretikerInnen – verstärkt Verachtung hier nur umso mehr deren Gefühl, hilflos gegenüber den Mächtigen zu sein. Und das macht sie weiter wütend.

 


Face-to-Face schlägt noch immer alles

Emails als Führungsinstrument nicht gefragt

 

 

 

60% der Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen ist Face-to-face-Kommunikation und ginge es nach dem Team könnte es noch mehr sein. Andere typische Kommunikationskanäle wie Telefon (26%) oder email (13%) liegen dagegen weit abgeschlagen zurück. Das ergab eine Umfrage unter 265 Angestellten in Deutschland und eine daraus abgeleitete Studie an den Universitäten Frankfurt und Leuven. Besonders dem email, das sich doch in der Zeit von 4.0 zu einem der Hauptkommunikationskanäle entwickelt hat, wird ein schlechtes Zeugnis ausgestellt: Führungskräfte, die email-by-management präferieren, ordnet man geringe Identifikation mit ihren MitareiterInnen zu, unterstellt ihnen, sie würden nicht gern Zeit mit ihren Teams verbringen und ergo dessen diese auch nicht wirklich wertschätzen.

Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften sich sehr genau im klaren zu sein, wann Face-to-Face-Kommunikation unbedingt der Vorzug zu geben ist. Ist ein persönliches Treffen Vorgesetzter-MitarbeiterInnen gar nicht möglich, dann wäre allemal Video-Kommunikation, z.B. in Form von Webcasts noch immer besser als jedes email.

Emails from The Boss – Curse or Blessing? Relations between Communications Chnalles, Leader Evaluation and Employees Attitude. Braun/Bark/Kirchner/Stegmann/Van Dick. In International Journal of Business Communication, 2019, 56/1, 50-81.

 

 

 

Aus der Praxis:

Ja!  Emails können mehr Schaden als Nutzen anrichten, wenn sie – vor allem im internen Gebrauch – falsch eingesetzt werden. In zwei Fällen sind emails sogar ganz besonders kontraproduktiv: 1. Wenn Sie Neues ankündigen und 2. Wenn es Probleme gibt. Weder da noch dort können Sie nämlich über die schriftliche Kommunikation die zu erwarteten Fragen, Kommentare oder Befindlichkeiten adäquat handeln, genauso wie umgekehrt auch Ihre Empfänger mangels sichtbarer Körpersprache gar nicht die Chance haben Ihre Motivation, Ihre Ziele, Ihr Ansinnen zu identifizieren. Missverständnisse und Rückschläge sind hier ohne Face-to-Face-Kommunikation vorprogrammiert. Oder anders gesagt: es würde unverhältnismäßig lang dauern, bis Sie alle Eventualitäten und alle zu berücksichtigenden Stimmungen sprachlich so in Ihr email eingebaut haben, um professionell und motivierend News verlautbart bzw. nachhaltig und wertschätzend Konflikte bereinigt zu haben

Alles zu seiner Zeit: Emails sind großartig, um sich selbst, Themen oder Termine in Erinnerung zu rufen, um geringfügige Veränderungen bei Projekten oder Entscheidungen festzuhalten oder um Unterlagen zu verschicken. Sonst sehr viel weniger.

Ich schließe mich den ForscherInnen zu 100% an: Achten Sie auf die Wahl Ihres Kommunikationskanals. Lieber einmal mehr als einmal weniger zu Ihren MitarbeiterInnen und KollegInnen gesprochen – persönlich digital, also über Webcast ist dabei eine sehr gute Lösung für dezentrale Organisationen, persönlich persönlich ist am Ende dann doch noch immer das Beste.


33% Performance-Plus infolge interaktiver interner Webcasts

Dialog statt Monolog dabei wichtigster Erfolgsfaktor

 

 

Dass in positiven Unternehmenskulturen Führungskräfte bis zu 4 x so oft über interne digitale Plattformen mit MitarbeiterInnen kommunizieren, wußte man schon. Nun ist erstmals der Nachweis gelungen, dass die regelmäßige und interaktive Nutzung von Social Media durch Executives auch eine Auswirkung auf die Performance hat: Gewinn, Umsatz und Zahl der Innovativen Produkte steigen in derartigen Firmen um mindestens 33%. Wichtigster Erfolgsfaktor dabei: die Möglichkeiten zum Live-Dialog zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten = wenn Vorgesetzte in Webcasts nicht nur Projekte ankündigen und Strategien erklären, sondern MitarbeiterInnen auch zuhören und auf ihre Fragen und Kommentare reagieren. Monologartige Kommunikation zur Belegschaft ohne wie immer geartete Interaktion hat also auch über digitale Medien deutliche schlechtere Karten.

Das ergaben zwei jüngst veröffentlichte Studien aus LA. Die ForscherInnen halten zudem fest, dass überraschend wenige Organisationen die Vorteile interaktiver Kommunikation über interne digitale Plattformen nutzen und empfehlen Führungskräften angesichts der vorliegenden Studienergebnisse, sich in Sachen digitaler Interaktion unbedingt up-to-date zu halten.

Leadership Communication on Internal Digital Platforms, Emotional Capital and Corporate Performance: The Case for Leader-Centric Listening. Cardon/Huang/Power, International Journal of Business Communication, I-27, 2019.

 

 

Aus der Praxis:

Es wundert mich nicht: Hat der Frontalvortrag in der analogen Welt schon lange ausgedient, war es streng genommen nur eine Frage der Zeit, bis sich diese Absage an Monologe und das Vermeiden von Interaktion auch digital bemerkbar macht. Und es wird immer schwerer erklärbar werden, weshalb Videoansprachen von Vorgesetzten dort, wo MitarbeiterInnen Firmen-Smart Phones oder in ihren Büros Zugriff auf Social Media haben, nicht irgendeine Form des Dialogs anbieten.

Digitale Mitarbeiterkommunikation wird auf diese Weise einer Podiumsdiskussion oder einer Pressekonferenz, die live übertragen wird, immer ähnlicher. Aus meiner Sicht hat das enorme Vorteile: denn wer regelmäßig digital mit seinen MitarbeiterInnen interagiert, wird sehr rasch eine überdurchschnittliche Routine bekommen, jedem Publikum Rede UND Antwort zu stehen.

Lautet meine Aufgabe also wieder einmal, einen meiner KlientInnen auf ein Video für MitarbeiterInnen vorzubereiten, müssen wir hinkünftig auch immer öfter potentielle aktuelle Anliegen in der Belegschaft besprechen und bestmögliche Antworten auf deren potentielle Fragen trainieren.


Persönliche Informationen zu KandidatInnen prägen Wahlverhalten

Frühzeitiges Positive Campaigning schützt vor Angriffen kurz vor dem Wahltermin

 

 

 

Es ist nicht egal, wann und welche Informationen uns als WählerInnen im Vorfeld eines Volksentscheids erreichen: Je früher wir positive Informationen zur Person eines/r KandidatIn erhalten, desto nachhaltiger beeinflußt dieser erste Eindruck unsere Meinung und unser Wahlverhalten. Die Wirkung von politischen Angriffen – selbst jener, die wenige Tage vor dem betreffenden Wahltermin lanciert werden -verpufft großteils. So stark ist der Effekt und der Schutzmechanismus von frühzeitigem Positive Campaigning.

Negative Campaigning wirkt dafür umgekehrt kurzfristig am besten, weil sich einerseits negative Informationen über die Zeitspanne einer Kampagne hinweg abnutzen, andererseits dafür aber temporär viel konkreter im Gedächtnis haften bleiben.

Und: Insgesamt merken wir uns jedenfalls persönliche Informationen – positive wie negative – besser als solche, die die politischen Ziele oder die Strategien der Parteien abbilden. Das ergaben jüngst durchgeführte Experimente an der San Diego University. Der Autor weist allerdings darauf hin, dass politische Inhalte nicht unwichtig für Wahlentscheidungen sind, sie aber weit weniger gut hängen bleiben als personenbezogene News.

How quickly we selectively forget: Experimental Tests of Information Order on Memory and Candidate Evaluation. Goggin, Political Psychology, vol. 40, nr. 1, February 2019, S 125 – 145.

 

 

Aus der Praxis:

Was wir als erstes bzw. als letztes erfahren, merken wir uns am besten. Deshalb sind auch Anfang und Ende jedes Meetings und jeder Präsentation von besonderer Bedeutung. Spannend, dass dieses Prinzip auch für ganze Wahlkampagnen gilt und nicht nur für Momente wie TV-Statements oder Reden der KandidatInnen.

Aufschlußreich finde ich es auch, dass Negative Campaigning seine größte Wirkung erst vor dem Urnengang entfaltet. Das macht doch Hoffnung: vielleicht erspart uns dieses Wissen hinkünftig Wahlkämpfe, die von Anfang an von Attacken auf den politischen Gegner geprägt sind.

Trotzdem müssen wir uns angesichts des Experiments aus San Diego im klaren sein, dass – falls es für „unsere/n KandidatIn“ nicht entsprechendes frühzeitiges Positive Campaigning gegeben hat – jede/r von uns anfällig für negative Informationen kurz vor dem Wahltag ist. Nur genaues Hinschauen auf Herkunft und Art der jeweiligen Vorwürfe scheint dann ein praktikables Rezept, um eine qualifizierte Stimmabgabe sicherzustellen.

Für meine Arbeit mit PolitikerInnen bedeuten die jüngsten Erkenntnisse, a) gemeinsam mit dem/r KundIn Parteiinhalte zu personalisieren, also Persönliches wie Erfahrungen, Ideen und Werte in die geplanten Wahlauftritte hineinzuarbeiten, b) diese Auftritte im Vorfeld einer Kampagne noch mehr als bisher zu trainieren und c) insbesondere für den 2. Hälfte und das Ende des Wahlkampfs den aktiven und reaktiven Umgang mit politischen Attacken zu besprechen.


Handshakes fördern Kooperation

Entscheidende Auswirkungen auf Deals nachgewiesen

 

 

Einander zu Beginn einer Sitzung die Hand zu schütteln, ist weit mehr als ein Zeichen von Höflichkeit oder ein simples Ritual: Handshakes unterstützen entscheidend den Abschluß eines Deals – gerade und vor allem vor ergebnisoffenen Verhandlungen. Das hat eine Forschergruppe von Berkeley, Chicago Booth und Harvard in 2 Studien und 5 Experimenten mit Führungskräften, Studierenden und SchülerInnen nicht nur nachgewiesen, sondern auch den dahinterstehenden psychologischen Mechanismus identifiziert: Wem die Hand vorab geschüttelt wird, der/die schreibt seinem/ihrem Gegenüber grundsätzlich eine höhere Kooperationsbereitschaft zu. Das wiederum triggert auch das eigene kooperative Verhalten, sodass letztlich beide Parteien konstruktiv committed ihre Gespräche starten. Stimmige Verhandlungsergebnisse gehen also, so die wissenschaftliche Schlussfolgerung, unabhängig von einer mehr oder weniger schwierigen Ausgangssituation auf einen anfangs durchgeführten Handshake zurück.

Dies ist umso interessanter, als in den Experimenten 57% (!) der als erfahrene Verhandler eingestuften Personen auf eben dieses Handschütteln verzichteten. Das Potential für bessere und nachhaltigere Deals scheint daher groß und leicht erreichbar.

Handshaking promotes deal-making by signaling cooperative intent. Schroeder/ Risen/Gino/Norton, Journal of Personality and Social Psychology, 2018, Advance online publication.

 

 

 

In der Praxis:

Händeschütteln vor Meetings ist in Europa fast noch selbstverständlicher als in den USA, wo die Studie durchgeführt wurde. Und dennoch gibt es auch bei uns Settings, in denen viele unsicher sind, ob ein anfänglicher Handshake vorteilhaft ist oder nicht: bei Gericht, wenn man die gegnerische Partei vor der Verhandlung am Gang trifft, bei Hearings, wenn man als KandidatIn in den Raum gerufen wird und sich einer Gruppe von JurorInnen gegenübersieht oder bei einer Pressekonferenz, wenn man als ReferentIn die hereinströmenden JournalistInnen beobachtet.

Meine Empfehlung lautet im Zweifel immer pro Handshake. Und die aktuelle Untersuchung bestätigt die Erfahrungen meiner KlientInnen in derartigen Situationen.

 

Meine Erklärung dafür: körperlicher Kontakt schafft eine emotionale Verbindung, der Sie sich nie völlig entziehen können. Einerseits weil in unserer Kultur ein Handshake ganz allgemein für Respekt steht – Sie brauchen weniger Angst vor einer bevorstehenden schlechten Behandlung oder foul play zu haben. Und andererseits weil es für den Mut bzw. das scheinbare oder tatsächliche Selbstvertrauen der Person spricht, die trotz unterschiedlicher Positionen den Handshake sucht. Das sorgt für Beißhemmung beim Vis-a-vis und kann bei Streitverfahren, im Recruitingprozess wie bei kritischen Presseveranstaltungen wesentlich sein.

Umgekehrt: Wenig verletzt so stilvoll wie tief, wie wenn Sie eine ausgestreckte Hand nicht erwidern.

 

 

 

 

 

 


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