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Category Archives: Unkategorisiert

Misstrauen schärft Erinnerungsleistung

Vertrauen braucht Wachsamkeit und Kontrast-Abfrage

 

 

Vertrauen kann unsere Erinnerungsleistung behindern, Misstrauen hingegen schärft die für einen verlässlichen Bericht nötigen Details. Verantwortlich dafür ist eine nunmehr erstmals nachgewiesene Automatik in unserem Informationsverarbeitungsprozess, nach der wir bei vertrauensvoller Kommunikation auf Ähnlichkeiten fokussieren und dadurch inhaltliche Unterschiede und Details förmlich verwischen. In misstrauischen Settings „steuern“ wir hingegen automatisch diese Kontraste „an“, Kontraste, die gerade die Relevanz einer Aussage oder eines Berichts ausmachen. Das ist der Sukkus einer aktuellen Harvard-Publikation.

 

Basierend auf neun Einzelstudien kommen die ForscherInnen zu folgender Conclusio: Die Präzision unserer Erinnerungsleistung hängt von verschiedenen Faktoren ab – bisher unbeachtet dabei sind die im sozialen Leben omnipräsenten Parameter Vertrauen und Misstrauen.

Posten/Gino, “How Trust and Distrust Shape Perception and Memory“ in: Journal of Personality and Social Psychology, 2021, 121 (1), 43-58.

 

 

Aus der Praxis:

Vertrauen macht blind – ein altes Sprichwort ist wieder einmal wissenschaftlich bestätigt worden, mindestens, was unsere Erinnerungsleistung anbelangt. Wer in vertrauensvollen Situationen kommuniziert, sollte sich also bewusst sein, dass ohne Gegensteuerung sehr rasch die für die Sache und die handelnden Personen erwünschte Präzision verloren geht.

Natürlich kann das nun umgekehrt nicht bedeuten, Vertrauen über Bord zu werfen, nur um brauchbare Aussagen und Berichte in Meetings, Verhandlungen, Gremien oder vor Gericht zu bekommen. Umso mehr lassen Sie mich zwei Empfehlungen abgeben:

  1. Hinterfragen Sie alles, was Ihnen direkt im Gespräch bereits spanisch vorkommt. Nicht paranoides Wadlbeißen oder Dauerkontrollieren ist das Thema, sondern mit wachem Geist im gemeinsamen Interesse Unklarheiten, Oberflächlichkeiten, möglichen Mißverständnissen etc. sofort aufzulösen. Und zwar auch und vor allem dort, wo Sie bisher aus Gründen des Vertrauens meinten, es wäre nicht nötig.
  2. Fragen Sie gezielt in den Kontrast hinein. Fragen Sie also KollegInnen oder MitarbeiterInnen weniger „Was ist da passiert?“, sondern vielmehr „Was ist da anders passiert als bisher/als wir es gewohnt waren?“. Auf diese Weise verbinden Sie das Beste aus beiden Welten: Sie erhalten präzisere Angaben UND zerstören trotzdem nicht das Vertrauensverhältnis, das Sie vermutlich bis hierher mühsam aufgebaut und engagiert gepflegt haben.

 

 


ImpfgegnerInnen sind erreichbar

ForscherInnen: Zielgruppen und Videos wirkungsvollste Hebel

 

 

Was tun, um angesichts der 4. Welle der Pandemie ImpfgegnerInnen zu überzeugen? Ein Artikel sowie eine neue Studie aus Deutschland bzw. den USA verweisen sehr deutlich auf zwei konkrete Erkenntnisse:

  1. Zielgruppenspezifische Ansprache lohnt sich. Sogar Menschen, die aus ideologischen Gründen von Regierungen festgelegte Covid-19-Maßnahmen nicht mittragen wollen, ändern ihre Meinung, wenn sie dezidiert als Eltern angesprochen werden. Vor allem Väter veränderten ihre Haltung zu Impfung, Masken und Mindestabstand, wenn ihnen die Auswirkungen einer allfälligen Covid-19-Erkrankung auf ihre Kinder klargemacht wurde.

Die WissenschaftlerInnen empfehlen daher, in der Kommunikation zur Pandemie viel stärker als bisher Menschen in ihren Beziehungsrollen – als Eltern, als Partner, als MitarbeiterIn, als LehrerIn, als NachbarIn – anzusprechen.  Covid-19-Argumentation wirke in diesem Kontext teilweise stärker als vorhandene parteipolitisch getriggerte Widerstände.

  1. Storytelling in Videoformaten punkten gegenüber reinen Zahlenfriedhöfen und Wissenschaftstexten. Besonders überzeugend seien vormalige Covid-19-SkeptikerInnen, die sich nun doch impfen ließen und die Geschichte ihrer Haltungsänderung erzählen. Dargestellt in kurzen Videos sind diese Geschichten für jene, die mit herkömmlicher Regierungskommunikation nicht erreicht werden, am glaubwürdigsten.

Zeng, “A relational identity-based solution to Group Polarization – Can Priming Parental Identity Reduce the Partisan Gap in Attitudes Toward the COVID-19 Pandemic”, in “Science Communication”, August 16, 2021.

Dan/Dixon, “Fighting the Infodemic on Two Fronts: Reducing False Beliefs without increasing Polarization”, in “Science Communication”, June 2, 2021.

 

 

Aus der Praxis:

Es ist ein uralte Kommunikationsweisheit: Nicht Gießkannenprinzip, sondern differenzierte Ansprache bringt Erfolg. Über die Rolle als Eltern und/oder Ex-ImpfgegnerInnen als Testimonials zu arbeiten, finde ich großartig. Eine andere Möglichkeit, die in dieselbe „Zielgruppen-Kerbe“ schlägt: Erst vor kurzem hat der österreichische Gesundheitsminister Mückstein in einem Video in türkisch, rumänisch und BKS aufgerufen zur Impfung zu gehen. Eineinhalb Jahre nach Beginn der Pandemie war das angesichts eines 17%-igen Bevölkerungsanteils von Nicht-ÖsterreicherInnen zwar spät, aber zumindest ein Schritt in die von den ForscherInnen empfohlene Richtung. Zielgruppen-Kommunikation heißt, der/dem anderen einen Schritt entgegenzugehen und es ihr/ihm leichter zu machen, Botschaften zu hören, zu verstehen und damit zu arbeiten. Das erfordert Empathie, strukturiertes Vorgehen und gutes Training. Aber mittelfristig werden wir nicht anders reüssieren.

 

 

 

 

 

 

 


Teamwork steigert Performance nicht automatisch

Unentbehrlichkeit jeder/s einzelnen, Vergleiche und Frauen sind Erfolgsfaktoren

 

 

Die größte je durchgeführte Metastudie zum Thema Teamwork und Leistung widerlegt die vielerorts gängige Annahme, Teamwork würde per se die Performance steigern. Wahr ist vielmehr: Nur wenn drei Faktoren in der Führungsarbeit berücksichtigt werden, ist mit einem Leistungsvorteil gegenüber der Einzelarbeit zu rechnen: a) jedes Teammitglied meint, einen unentbehrlichen Beitrag zum Gruppenergebnis zu leisten, b) Evaluierungen oder Vergleiche mit TeamkollegInnen werden durchgeführt oder c) es gibt etliche Frauen im Team.

Das ist jedenfalls das in der Wissenschaft selten eindeutige Ergebnis der TU Dortmund nach Analyse von 622 einschlägigen Papers und dort berücksichtigten 300.000 TeilnehmerInnen.

Dabei sei vor allem der Faktor „Unentbehrlichkeit“ stark wirksam: damit könne selbst bei völlig neu zusammengewürfelten Teams, die, um gut zu funktionieren, erst Strukturen und Beziehungen untereinander aufbauen müssen, ein Maximum an Leistung herausgeholt werden. Zusätzlich greift das Wissen um die Unentbehrlichkeit des eigenen Beitrags für das Team auch bei weniger anspruchsvollen Arbeitsbereichen – ArbeiterInnen wie AkademikerInnen sprechen darauf also gleichermaßen an.

„Together, everyrone achieves more – or less? An intersiciplinary metaanalysis on effort gains and losses in team”, Torka/Mazei/Hüffmeier, in: Psychological Bulletin, 147 (5) 2021, 504-534.

 

Aus der Praxis:

Genau. Ein Team um des Teams willen ist nicht immer eine gute Idee. Führungskräfte meinen oft, per se einen Pluspunkt einzuheimsen, wenn sie alles und jedes im Team durchführen lassen.  Dabei gilt meiner Erfahrung nach bei der Arbeit mit und in Teams ganz besonders: ohne klare Regeln (zB was ist Pflicht und wo ist der Gestaltungsspielraum des Teams?) bzw. ohne Nachverfolgung und Feedback zur Leistung sind Vorgesetzte oder ProjektleiterInnen öfter, als ihnen lieb sein kann, mit schwachen Resultaten konfrontiert.

Das gilt auch und besonders fürs agile working. Wer Vorgaben und Spielräume nicht klar kommunizieren kann und sich mit dem präzisen Blick auf Qualität bzw. allfälligen Konsequenzen daraus schwer tut, bekommt durch die Dortmunder ForscherInnen aber nun zumindest neue Anregungen im Umgang mit Teams: 1. Kommunizieren Sie bitte unmißverständlich, wie und warum der Beitrag jedes Teammitglieds unentbehrlich ist, 2. Machen Sie die Einzel- wie Teamleistungen sichtbar, um konstruktiv Wettbewerb und gegenseitige Unterstützung zu fördern und 3. Sorgen Sie für eine gute Durchmischung der Teams mit Frauen.

 


Erfolge besser teilen als verstecken

Im engeren Umfeld lassen sich so Beziehungen stärken

 

 

 

Wer erfolgreich ist, sollte diese Freude gerade mit Nahestehenden – Familie, enge FreundInnen, GeschäftspartnerInnen und BürokollegInnen teilen. Denn damit können Sie Beziehungen, die Ihnen wichtig sind, stärken: Sie zeigen, dass Sie Vertrauen haben, man wäre Ihnen nicht neidig. Im Gegenteil: Ihre unmittelbaren Bezugspersonen sehen es als glatte Zurückweisung und Arroganz, wenn Sie sie nicht in Ihre Erfolgserlebnisse einweihen. Die seit langem bestehende Annahme, Erfolge vor anderen zu verstecken, denn diese könnten sich dann im Vergleich zu Ihnen schlecht fühlen oder Sie als Angeber ansehen, stimmt also so nicht und ist unbedingt differenziert zu sehen.

Darauf weisen jedenfalls US-ForscherInnen in einer aktuellen Studie hin. Für die gutgemeinte Intention, die Befindlichkeit anderer nicht durch das Darstellen eigener Erfolge zu beschädigen, zahlen wir einen höheren sozialen und emotionalen Preis als erwartet.

Roberts, A. R., Levine, E. E., & Sezer, O. (2021). Hiding success. Journal of Personality and Social Psychology, 120(5), 1261–1286. https://doi.org/10.1037/pspi0000322

 

 

Aus der Praxis:

Ja, es ist wunderschön, über die eigenen Erfolge Menschen, die meinem Herzen nahe sind, ohne Einschränkung erzählen zu können. Und doch möchte ich hier auf mögliche Fallstricke aufmerksam machen.

Selbst wenn alles stimmt, was Sie über die Dinge, die Ihnen gelungen sind, sagen, kippt die positive Wirkung jedenfalls:

  1. Wenn Sie dauernd darüber reden – man könnte glauben, Sie brauchen ständiges Lob.
  2. Wenn Sie zu ausschweifend darüber reden – man könnte Sie rasch als penetrant empfinden.
  3. Wenn Sie in Wort und Ton zu selbstherrlich darüber reden – man könnte das Überhöhung Ihrer selbst bzw. als Abwertung der anderen interpretieren.

 

Womit wir wieder bei der altbekannten Tatsache sind: Das Wie ist in der Kommunikation mindestens ebenso wichtig wie das Was.


Negationen können Meinungen über andere verändern

Interessante Intervention bringt neue Chancen beim Überzeugen

 

 

 

Jahrzehntelang haben wir gelernt, dass Verneinungen gegenüber sogenannter positiver Argumentation immer und ausschließlich im Hintertreffen sind, wenn es ums Überzeugen geht. Von diesem Dogma sollten wir uns nun trennen. Denn eine neue Studie des Leibniz Instituts für Wissensmedien hat nun bewiesen, dass Negationen sehr wohl wirken können und zwar besser als alles andere in der Rhetorik: dann nämlich, wenn Einstellungen gegenüber Dritten verändert werden sollen. Wichtig dabei ist, möglichst genau jene Worte zu wählen und sie anschließend zu verneinen, die der jeweilige zu überzeugende GesprächspartnerIn auch gewählt hat. Wer eine negative Meinung über andere hat, kann auf diese Weise dazu gebracht werden, positiver zu denken. Das heißt konkret: Die Ansage: „Hr. Maier ist faul“ konterkariert man gemäß der deutschen Studie am besten mit „Nein, Hr. Maier ist nicht faul.“ Und nicht mit dem gutgemeinten „Nein, Hr. Maier ist fleißig.“ Denn was passiert? Wer zu Beginn einer Diskussion seine eigene Meinung hört – auch wenn diese verneint wird – und nicht sofort mit Gegenargumenten zugeschüttet wird, fühlt sich als Vis-a-vis gehört und verstanden. Erst dadurch entsteht Willigkeit, überhaupt konstruktiv weiterzudebattieren – das kognitive System ist aktiviert worden.

Winter/Scholl/Sassenberg, A matter of flexibility: Changing outgroup attitudes through messages with negations, in: Journal of Personality and Social Psychology, 2021, 120(4), 956–976

 

Aus der Praxis:

Als ich diese Studie das erste Mal gelesen habe, war ich baff. Bin ich da auf einen fundamentalen Richtungswechsel in der Argumentationslehre gestoßen? Ja und nein.

Ja, weil es den absoluten immerwährenden Triumph der positiven Argumentation relativiert. Aber gleichzeitig Nein, weil bei genauerer Betrachtung die Studie auch auf Bekanntes in neuem Kleid hinweist.

Wer „Das hast Du nicht gut gemacht“ in Feedbackgesprächen verwendet, tut dies meist bewußt, um die Kritik akzeptabler zu machen.  Denn wir wissen, dass die Verneinung vor dem Wort „gut“ nicht so stark gehört wird. Das Wort „gut“ wirkt stärker und verhindert, dass die/der, der/dem Feedback gegeben wird, sofort in die Defensive geht oder mit Gegenangriffen auffährt. In der oben beschriebenen Logik findet nichts anderes statt.

Mit einem Wort: lasset uns Verneinungen durchaus praktizieren – aber nur, wenn wir ganz bewußt die Worte danach wählen. In diesem wie in jenem Fall.


Wir überschätzen allzu oft Emotionen in der Menge

„Crowd-Emotion-Amplification-Effect“ führt uns in die Irre

 

 

 

 

Vorsicht ist geboten bei der Einschätzung der Stimmungslage in einer Menge. Denn egal, ob wir auf eine größere Gruppe von DemonstrantInnen, KirchenbesucherInnen oder Familienmitgliedern schauen: wir fixieren als erstes Gesichter mit starker Mimik und verweilen mit unseren Blicken dort besonders lang, bevor wir endlich auch den Rest der Gruppe streifen. Dabei: es sind diese wütenden oder ängstlichen, jubelnden oder lachenden Gesichter Einzelner, von denen wir anschließend in einer unzulässigen Simplifizierung ableiten, ihre Emotionen würden auch die Gruppe als Ganzes dominieren. Wichtig zu wissen: Ein negativer Gesichtsausdruck „verführt“ uns hier noch stärker als ein positiver, vorschnell zu verallgemeinern. „Menge-Gefühl-Vereinfachungs-Effekt“ (Crowd-Emotion-Amplification-Effect“ nennen die AutorInnen einer rezenten Studie unter der Patronanz des Papstes der Emotionsregulation James J. Gross von der Stanford University dieses Phänomen.

Die Dauer des Betrachtens gibt den Ausschlag: sozial unsichere Menschen, die überdurchschnittlich viel Zeit mit dem Beobachten starker Mimik zubringen, neigen daher besonders dazu, Gruppen pauschal falsch einzuschätzen und vorzuverurteilen. Die ForscherInnen empfehlen hier als Abhilfe Trainings, mit denen man lernt, gezielt auch Gruppenmitglieder ohne expressiven Gesichtsausdruck zu beobachten.

„The Crowd-Emotion-Amplification-Effect“, Goldenberg/Weisz/Sweeny/Cikara/Gross, in: Psychological Science”, vol. 32, issue 3, 2021.

 

 

 

Aus der Praxis:

Ich fühle mich ertappt. Und das obwohl ich mich nicht unbedingt als sozial unsicher sehe. Auch meine Augen bleiben – live, analog oder virtuell, beim Foto oder beim Video – als erstes dort hängen, wo Ausdrucksstarkes zu passieren scheint. Erst danach schweift mein Blick über die anderen in der jeweiligen Gruppe oder Menge. Jedenfalls hat mir diese Studie wieder einmal bewußt gemacht: 1. Wie wichtig Blickkontakt ist, 2. Wie trügerisch aber alles Optische auch sein kann, wenn wir uns nicht genug Zeit nehmen, bevor wir uns eine Meinung bilden oder gar ein erstes Urteil fällen.

Ich nehme mir also vor, mit meinen KlientInnen noch intensiver zu diskutieren, wie wir uns diesbezüglich vor unserer eigenen Oberflächlichkeit schützen können. Es braucht ein intrinsisches Ja zu Fakten und zur genauen Recherche und ein klares Nein zu Vereinfachungen, noch dazu, wenn sie tendenziell zu Abwertung und Geringschätzigkeit führen.

Achtsamkeit ist gefragt, Coaching und/oder Selbstreflexion.

 

 

 


Ehrlichkeit des politischen Gegners ist moralischer Ansporn

Fehlverhalten in der eigenen Gruppe fördert hingegen NachahmerInnen

 

 

 

 

Ob wir uns mehr oder weniger moralisch verhalten, wird durch „die eigenen Leute“ (in-group) genauso wie durch „die anderen“ (out-group) beeinflußt. Das aber völlig unterschiedlich.

KollegInnen prägen uns diesbezüglich vor allem negativ. Beobachten wir Fehlverhalten bei jenen, „zu denen wir gehören“, werfen wir leichtfertiger als sonst Ethik und Anstand über Bord. Warum? Wir fühlen uns einerseits vor allfälligen Konsequenzen durch die Gruppe geschützt und/oder wollen andererseits durch gleichartiges Verhalten Verbundenheit zeigen. Unsere KonkurrentInnen hingegen sind viel eher moralischer Ansporn für uns. Besonders motivierend ist zB besondere Ehrlichkeit bei VertreterInnen des politischen Gegners oder einer rivalisierenden Abteilung. Wer möchte sich schließlich nachsagen lassen, er/sie wäre weniger aufrichtig als „die anderen“?

Zu diesen Schlüssen kommt ein Forscherteam der Ivy League-Unis Brown und Harvard in einer jüngst veröffentlichten Studie. Bemerkenswert auch aus Sicht der WissenschaftlerInnen: Ansporn hin, Ansporn her – wer von „den anderen“ vorher bereits negativ gedacht hat, ändert seine/ihre Meinung über sie auch nachher nicht.

„Following your group or your morals? The in-group promotes immoral behavior while the out-group buffers against ist”, Vives/Cikara/FeldmanHall, in Social Psychology and Personality Science, OnlineFirst, March 19th, 2021

 

 

Aus der Praxis:

Die Studie bestätigt letztlich die Doppelmoral, die wir leider so oft in kompetitivem Umfeld, vor allem in der Politik erleben: Großzügig zu sein gegenüber Verfehlungen des eigenen Teams und unnachgiebig zu sein bei genau denselben oder sogar geringeren Mängeln beim Vis-a-vis. Nicht von ungefähr stehen auch deshalb PolitikerInnen regelmäßig an letzter Stelle bei Rankings, in denen die Glaubwürdigkeit unterschiedlicher Berufe evaluiert wird.

Seit 22 Jahren frage ich mich, wieso so viele FunktionärInnen mehr Risken als Chancen darin sehen, sich vom Fehlverhalten „eigener“ Leute zu distanzieren. Wo ist das Problem, mehr Korrektheit nicht nur für die anderen, sondern auch für sich selbst einzufordern? Weshalb interpretieren so viele „Solidarität“ als Soldarität an ihrer Partei und nicht am Staat mit seinen BürgerInnen?

Auch wir Coaches und BeraterInnen sind aufgefordert, uns hier noch mehr zu engagieren: Durch Mutmachen, klare Haltungen reflektieren und trainieren, was das alles kommunikationstechnisch bedeutete. Immerhin gibt kaum ein/e KlientIn nicht unter vier Augen zu, dass diese Doppelmoral aufhören müsse – indes nur wenige stehen bislang sichtbar dagegen auf.

 

 


Alle wollen dasselbe: Vorgesetzte, die zuhören und Vorbilder sind

Auch diverse Teams durch positive Kommunikation motivierbar

 

 

 

 

 

Egal, wie divers Ihre Belegschaft auch sein mag: Am Ende des Tages wollen und brauchen Angestellte und ArbeiterInnen, Junge und Alte, Frauen und Männer, Landsleute und MigrantInnen alle dasselbe, um sich motiviert zu fühlen: ein offenes Ohr von Seiten der Chefetage und Führungskräfte, die sichtbare Vorbilder sind. Dafür reagieren diese Teams weit weniger positiv als bisher angenommen, wenn ihre Vorgesetzten in der Arbeit Persönliches preisgeben. Das sind die teilweise überraschenden Ergebnisse einer neuen Studie, die unlängst an der California State University publiziert worden sind.

Anerkennung, Wertschätzung und Unterstützung ist demnach ein Leadership-Erfolgsrezept für alle MitarbeiterInnen unabhängig von ihren sehr spezifischen, unauswechselbaren persönlichen Hintergründen. Das Forscherteam erklärt das mit einem uns allen innewohnenden Bedürfnis nach Qualität in Beziehungen – einer Qualität, die besonders gut mit Positiver Kommunikation erschlossen werden kann.

“Followers´ Perceptions of Positive Communication Practices in Leadership: What Matters and surprisingly What does not”, Biganeh/Young, in: International Journal of Business Communication”, I – 20, Feb. 2021.

 

Aus der Praxis:

Für mich sind die Ergebnisse der Studie nicht so überraschend wie scheinbar für die StudienautorInnen. Denn nach 22 Jahren Tätigkeit als Coach und mit KlientInnen aus 5 verschiedenen Kulturkreisen – Westeuropa, Osteuropa, UK und USA sowie dem Nahen Osten – erlaube ich mir die unwissenschaftliche Bemerkung: wir alle wollen Zuwendung und Zuneigung. Ob Führungskommunikation kulturell affin ist oder nicht, unterscheidet sich im Detail: nämlich zB wie schnell, wie direkt und mit welcher konkreten Wortwahl Motivation ausgesprochen werden soll.

Zu den Themen offenes Ohr und sichtbares Vorbild noch zwei Empfehlungen: 1. Bitte haben Sie genug Muße und Konzentration, wenn Sie MitarbeiterInnen zuhören. Sie registrieren wichtige Details sonst nicht mit der möglichen Präzision. 2. Bitte achten Sie noch mehr darauf, dass Sie als Führungskraft ständig unter Beobachtung stehen. Viele unterschätzen das nach wie vor und wundern sich dann, was MitarbeiterInnen aus dem alltäglichen Reden und Tun von Vorgesetzten so alles ableiten.

 


Corona-Ängste steigen bei neuen Bedrohungen

Kommunikation von Szenarien aktuell unerläßlich

 

 

Bedrohungen, die konstant bleiben, verlieren an Dramatik. Deshalb jagt uns die Pandemie als solches weniger Angst ein als zu Beginn – wir haben uns daran gewöhnt. Verändert die Pandemie allerdings das Tempo ihrer Ausbreitung, dann macht uns das emotional besonders zu schaffen und beeinträchtigt in weiterer Folge auch unsere Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz. Das sind die Ergebnisse einer Studie, die ein internationales Forscherteam an der University of Oklahama dieser Tage veröffentlicht hat. Übertragen auf die aktuellen neuen Stressoren heißt das: Die derzeit grassierenden neuen Mutationen des Virus, die schleppende Umsetzung der Impfstrategie im Land und die damit einhergehende weiterhin schwierige Planbarkeit der wirtschaftlichen Situation steigern Ängste noch einmal und führen an Tagen nach einschlägigen bad news zu stärkerer emotionaler Erschöpfung und geringerem Engagement bei MitarbeiterInnen. Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften in Politik und Wirtschaft, in ihrer Kommunikation weniger die Pandemie im allgemeinen, als primär die neuen Stressoren zu adressieren.

“Anxiety Responses to the Unfolding COVID-19 Crisis: Patterns of Change in the Experience of Prolonged Exposure to Stressors”, Fu/Greco/Lennard/Dimotakis, in: Journal of Applied Psychology, 2021, Vol. 106, No. 1, 48–61

Aus der Praxis:

Kommunikationstechnisch gibt es für mich nur einen Weg, um mit Unplanbarkeiten seriös umzugehen UND gleichzeitig den verständlichen Ängsten von Betroffenen auf Augenhöhe entgegenzutreten: das Aufzeigen von Szenarien. Die beste Erfahrung haben meine KlientInnen beim Kommunizieren von drei unterschiedlicher Szenarien –  denn zwei sind meist unrealistisch und vier schon wieder unübersichtlich. Was das Szenario ausmacht, wie bzw. warum es dazu kommen kann und vor allem was dann wer zu tun hat – das sind die Ingredienzien von professioneller Kommunikation in Szenarien, die diffuse Unklarheit berechenbarer macht. Einzige Voraussetzung: Sie als Führungskraft müssen willig sein, sich an die jeweils skizzierten Handlungsoptionen der drei Szenarien zu halten. Wer sich als EntscheidungsträgerIn nicht binden, sondern sich eine Hintertüre offenlassen will, geht daher in die komplett andere Richtung: zu ad hoc-Management und ad-hoc-Kommunikation. Ad hoc aber verstärkt Ängste – das sagt einem nicht nur der Hausverstand, sondern nun auch indirekt diese neue Studie.

 

 


Männer und Frauen genießen Führungsrollen gleichermaßen

Chefinnen mittlerweile besser verankert

 

 

 

 

Es gibt viel weniger Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften als angenommen – zumindest, wenn es um die berufliche Zufriedenheit und das Wohlbefinden im Job geht. Beide Geschlechter genießen die Rolle als Vorgesetzte gleichermaßen, wobei die Freude an der Tätigkeit, Verbundenheit und Kompetenz dabei die ausschlaggebenden Faktoren sind. Weniger wichtig für den „Lustfaktor“ im Büro sind hingegen die Anzahl der MitarbeiterInnen sowie die Jahre an Erfahrung, die man mitbringt. Das ergab eine neue Studie der Embry-Riddle Aeronautical University, der weltweit größten auf die Luft- und Raumfahrt spezialisierten Universität. Die Autorinnen interpretieren es a) als Zeichen besserer Verankerung von Frauen in Führungspositionen und b) als Erfolg für die Gleichberechtigung, dass Top-ManagerInnen mittlerweile nicht mehr so wie bisher von Stressfaktoren wie zu hohen Ansprüchen oder Erwartungsdruck geplagt sind. Organisationen, die höhere Leistung von Vorgesetzten im Auge behalten, mögen daher (weiterhin) auf Diversität, Einbindung und Gleichberechtigung setzen.

Frederick/Lazzara, „Examining Gender and Enjoyment: Do They predict Job Satisfaction and Well-Being?”, in: The Psychologist-Manager Journal, 2020, vol.23, Nr. 3 – 4, 163-176.

 

 

Aus der Praxis:

Die von den Autorinnen angesprochene bessere quantitative wie qualitative Verankerung von Frauen in Führungspositionen spiegelt sich in meiner Arbeit wieder: Vor knapp 22 Jahren, als ich begonnen habe als Coach zu arbeiten, waren 75% meiner Klientel Männer, heute sind es maximal 50%. Hat diese Verschiebung eine inhaltliche Auswirkung auf meine Arbeit? Kaum. Die Fragestellungen sind sehr ähnlich, die Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten auch. Tendenziell meine ich noch immer, dass Frauen sich im Schnitt schwerer tun, über sich selbst positiv zu sprechen – etwas, was in Hearingverfahren nachteilig sein kann. Aber das läßt sich gut in den Griff kriegen. 8 von 10 meiner KlientInnen in Hearingverfahren bekommen ihren Job. Nicht nur, aber auch weil sie die richtige Balance zwischen Eigenwerbung und Gelassenheit an den Tag legen und das so kommunizieren können.

 


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