Leadership in den Gremien sorgt besonders bei Technologiefirmen für langfristige Performance

Prominente Pleiten in den letzten Monaten haben erneut die Frage hochkommen lassen, ob hier nicht auch ein Versagen der Aufsichtsräte vorliegt. Aber hätten diese Gremien bei besserer Kontrolle bzw. besseren Entscheidungen den einen oder anderen Konkurs tatsächlich verhindern können? Eher ja, lautet die Antwort einer schwedisch-israelischen Studie, in der Interviews mit 336 Aufsichtsräten in 200 börsenotierten Firmen analysiert wurden. Wesentlich für ein erfolgversprechendes Agieren sei vor allem Leadership vulgo Führungskompetenz der Aufsichtsratsvorsitzenden – indiskutable Reputation, hervorragende Branchen-Kenntnisse und überdurchschnittlich gute Netzwerk-Kontakte wären jedenfalls in volatilen Zeiten zu wenig. Das gälte besonders für technologienahe Firmen. Die ForscherInnen empfehlen daher Führungstrainings, in denen die sogenannten interrelational skills aufgebaut und gestärkt werden sollen.

Nahum/Carmeli/Uman, “On the Power of Professional and Relational Respect of Chairpersons”. In “Psychology of Leaders and Leadership, 2025, vol. 28, Nr. 1, 65-95.

Aus der Praxis:

Was versteht man unter interrelational skills? Die Fähigkeit, respektvoll zu kommunizieren, dabei in Beziehung mit anderen treten zu können und diese zu konstruktiver Kooperation motivieren und anleiten zu können. Gerade bei einer Versammlung von Alphatieren, wie sie in Aufsichtsräten die Norm sind, ist es entscheidend, durch professionelle Führung über alle möglichen Meinungsunterschiede hinweg die richtigen Prozesse einsetzen und steuern zu können. Nur dann entstünde jener Respekt untereinander, der für ein effizient arbeitendes Kontrollorgan sowie für mutige Entscheidungen nötig ist. Und warum sollte das gerade für Aufsichtsräte in technologienahen Unternehmen wesentlich sein? Weil in den Naturwissenschaften – und das möchte ich aus meinen jahrzehntelangen Beobachtungen bestätigen – social skills und damit auch interrelational skills sowohl auf der operativen Ebene wie in den Gremien noch besonders ausbaufähig sind.

Ich selbst biete Führungstrainings für Aufsichtsratsvorsitzende im übrigen bereits seit über 10 Jahren an.😊

Mehr Schaden als Nutzen auch für sich selbst

Wer in kurzen Abständen Veränderungen überprüft, kann dem Projekt und sich selbst mehr schaden als bisher angenommen. Und zwar deshalb, weil derartige Kontroll-Freaks bei jedem Check fast unvermeidlich immer nur kleine bis kleinste Fortschritte registrieren können. Das hat 3 Konsequenzen: 1. Sie meinen, es gehe alles viel zu langsam und sind unzufrieden, 2. Sie erzeugen so nicht motivierte, sondern verunsicherte MitarbeiterInnen und 3. Sind sie selbst für die Entwicklungen verantwortlich, so fühlen sie sich, je öfter sie monitoren und kontrollieren, als Versager. Monitoring Frequency Effect (MFE) nennt eine amerikanisch-europäische Forschungsgruppe dieses Phänomen in ihrer groß angelegten jüngst veröffentlichten Studie.

Vaz/Mata/Critcher, “A Watched Pot Seems Slow to Boil: Why Frequent Monitorin Decreases Perceptions of Progress”, in: Journal of Experimental Psychology: General, 2025, vol. 154, Nr. 4, 895-918.

Aus der Praxis:

Stimmt! Den MFE können wir alle auch im normalen Alltag beobachten: je öfter wir auf die Waage steigen, oder die Kurse unsere Aktien betrachten oder die Produktivität von KollegInnen oder MItarbeiterInnen beobachten: es belastet nur, macht unglücklich oder verführt zu viel zu negativen Meinungen.

Schon klar: Engmaschiges Monitoring muss manchmal sein. Vor allem in Krisen oder sonstwie bedrohlichen Momenten. Aber im Normalmodus lasset uns auf die Dosis achten! Oder zumindest immer wieder das große Ganze im Auge behalten! Es lohnt sich.

Motivation & Mitarbeiterbindung starten lange vor dem 1. Arbeitstag

Die Zeit zwischen Jobzusage und erstem Arbeitstag ist wichtiger als gedacht: wer hier in hoher Frequenz, personalisiert und über unterschiedliche Kanäle bereits mit neuen MitarbeiterInnen kommuniziert, darf mit motivierteren, engagierteren und zufriedeneren Newcomern rechnen. Das sind die Erkenntnisse einer neuen amerikanischen Studie zur Frage, wie Arbeitgeber Mitarbeiterbindung in volatilen Zeiten wie diesen stärken können.

Neuzugängen sei es demzufolge besonders wichtig, vorab detaillierte Informationen über den ersten Arbeitstag zu erhalten und Kontakt zu ihren zukünftigen KollegInnen zu bekommen. Automatisierte Emails, die standardisiert Daten, Fakten & To dos kommunizieren, reichen jedenfalls nicht aus, um die durch die Jobzusage entstandene Vorfreude auf die neuen beruflichen Aufgaben auszubauen.

Capitano/Gesualdi, “Organizational Communication During Pre-boarding: An Examination of New Hire Communication Frequency, Organizational Commitment, and Job Satisfaction”, in: “International Journal of Business Communication”, 2025, I-25.

Aus der Praxis:

Noch etwas kam in dieser Arbeit zutage: es könnte deutlich mehr Kommunikation während des Preboardings geben! Ich beobachte ähnliches, wenn ich durch KlientInnen von der einen wie anderen Seite Einblick ins Preboarding erhalte. Ja, viele Organisationen haben mittlerweile eine Welcome-Mappe, die am ersten Arbeitstag überreicht wird, etabliert. Aber es gibt eben auch ein wichtiges Davor, in denen es sich lohnt, über Telefonate, Einladungen, Emails oder Chats den Gusto der/s neuen KollegIn oder Mitarbeiterin/s noch einmal zu vergrößern.

P.S: Führungskräfte, die onboarden, organisieren sich meist dieses Davor selbst. Für sie ist eher die Zeit danach entscheidend: nicht umsonst gibt es eigene Coaching-Programme für die berühmten ersten 100 Tage.

Wer kein Interesse an der/s anderen Antworten hat, braucht erst gar nicht zu fragen

Boomerasker sind solche, die eine Frage stellen, auf die Antwort des Vis-a-vis aber gar nicht eingehen, sondern die eigene Frage sofort und ausführlich selbst beantworten. Leute also, die beim Small talk Fragen nur als Trick verwenden, um sich selbst den Ball aufzulegen, am Gesprächspartner aber eigentlich Null Interesse haben (“Boomerask” steht für eine gestellte Frage, die wie ein Boomerang an einen selbst zurückgeht). Diese Networker tun sich nichts Gutes: gemäß einer neuen Studie der Harvard Business School wirken sie sogar unsympathischer als jene, die gleich frei von der Leber weg mit eigenen Themen den Talk zu dominieren versuchen. Gar nicht auf Antworten zu reagieren, sondern resonanzlos das Eigene ins Gespräch zu werfen, zeuge von Selbstgefälligkeit und Unaufrichtigkeit.

Brooks/Yeomans, “Boomerasking: Answering your Own Questions”, in: “Journal of Experimental Psychology: General”, 2025, vol. 154, Nr. 3, 864-893

Aus der Praxis:

Ich bestätige. Fragen stellen allein macht noch keinen guten Eindruck – und um das geht es ja letztlich beim Small talk vulgo Networking: Das Gespräch nämlich so zu führen, dass ein Follow-up-Kontakt beim Anderen Freude hervorruft und nicht ein verstecktes “Ach, schon wieder Sie”. Meiner Erfahrung nach heißt das: Hören Sie gut zu, wie jemand Ihre Frage beantwortet. Nur so können Sie nachhaken, sich ein Beispiel erzählen lassen oder eine Formulierung, das Ihnen in diesem Kontext auffällig erscheint, hinterfragen. Nur so glaubt Ihnen Ihr/e GesprächspartnerIn, dass Sie wirkliches Interesse haben. Und erst danach beantworten Sie die eigene Frage aus eigener Perspektive ebenfalls. Nicht jedes Mal, aber in der Mehrzahl der Fälle. Das ist übrigens sogar ganz wichtig, um Ihren Fragen nicht einen investigativen Touch zu geben.

Es gibt aber noch ein No-go beim Fragestellen: Wenn Sie Ihren Gesprächspartner nicht einmal zu Wort kommen lassen, sondern überhaupt die Frage gleich selbst beantworten. “Wie geht´s Ihnen? Eh gut, oder?”

Ach ja: Das alles gilt auch für Privatgespräche aller Art.

Social Media-Beschwerden: Entschuldigungen allein sind zu wenig

Die rhetorischen Prinzipien des Aristoteles – dass Logos (der Inhalt) nur gemeinsam mit Pathos (Emotion) und Ethos (Moral) reüssieren kann – sind auch im Online-Beschwerde-Management des 21. Jahrhunderts der effektivste Weg gegen shit storms. Denn: Nur sachlich zu argumentieren oder nur Abbitte zu leisten, sei unausreichend, um frustrierte oder wütende KundInnen auf Social Media zu beruhigen.

Das sind die Erkenntnisse einer neuen niederländischen Studie. Firmen sollten, so die Forscherinnen, in solchen Fällen ihre Kommunikationsstrategien ganz im Gegenteil kombinieren: sich entschuldigen UND Verständnis für die Beschwerde zeigen UND ihre Corporate Credibility durch konkrete Lösungen bzw. Versprechen unter Beweis stellen. Damit würden Unternehmen nicht nur gegenüber den BeschwerdeführerInnen selbst punkten, sondern auch gegenüber den LeserInnen oder ZuschauerInnen derartiger Postings.

Van Mulken/Heslenfled, “Improving Complaint Handling: The Rhetorical Turn in Defensive and Accomodative Strategies”, in: Business and Professional Communications Quarterly, I-22, 2025.

Aus der Praxis:

Interessant, oder? Da diskutieren wir so oft über die großen Kommunikationsunterschiede zwischen Alt und Jung, zwischen den Digital Natives, die kaum mehr miteinander sprechen, und den Babyboomern, die noch Schönschreiben in der Schule als Pflichtfach hatten, zwischen virtuellen und analogen Settings, zwischen geschriebener und gesprochener Sprache, zwischen abwehrendem und entgegenkommendem Beschwerde-Management.

Das, was schon vor 2350 Jahrein in Athen postuliert wurde, um Konflikte schneller aus der Welt zu schaffen, gilt sichtlich heute nach wie vor. Mögen Wortwahl, Ductus oder Umfang der Internet-Kommunikation von traditionellem Sprech abweichen: die Prinzipien zwischenmenschlichen Umgangs haben sich nicht geändert. Schön eigentlich.

Männer kommen übers Risiko, Frauen über die Empathie zu neuen Ideen

Gemischte Teams sind aus vielerlei Gründen eine gute Idee. Eine aktuelle amerikanisch-chinesische Metaanalyse zeigt, dass das für Kreativitätsprozesse aber ganz besonders zutrifft. Denn 1. Ergänzen einander Männer und Frauen perfekt: Männer entwickeln Kreativität, weil sie tendenziell mehr Risiko nehmen, Frauen tun das, weil sie sich besser in die jeweils Betroffenen hineinversetzen können, also empathischer sind. 2. Daher ist weibliche Kreativität in der Praxis meist brauchbarer, weil sie vor allem die Nützlichkeit und nicht die pure Lust am Neuen im Visier haben. 3. “Brauchbarkeit” oder “Nützlichkeit” sollten nach Meinung der ForscherInnen viel öfter zum Kriterium für die Auslese von Kreativ-Inputs herangezogen werden. Damit würden auch automatisch häufiger Frauen zu Brainstormings eingeladen werden.

Kim/Vaulont/Zhang/Byron, “ Looking Inside the Black Box of Gender Differences in Creativity: A Dual-Process Model and Meta-Analysis”, in: Journal of Applied Psychology, 2024, 109(12), 1861-1900.

Aus der Praxis:

In herausfordernden Zeiten wie diesen sind oft die lustigsten innovativen Ideen nicht gerade das, was zeitnah machbar und hilfreich ist. Insofern könnte basierend auf den Erkenntnissen der neuen Studie die Stunde der Frauen in den wichtigen Kreativitätsprozessen, die gegenwärtig auf der Suche nach Lösungen in Organisationen stattfinden, geschlagen haben. Und das ist gut so.

Unabhängig davon möchte ich aus der Erfahrung vieler Kreativitätsworkshops, die ich aufsetzen und moderieren darf, eine Lanze für konkrete Kriterien, innerhalb derer sich Kreativität abspielen soll, brechen: wer schon vorab definiert, dass nur jene Ideen weiterkommen, die zB international applizierbar, finanzierbar, machbar oder eben nützlich sind, bekommt noch immer eine ungeahnte Fülle an Inputs, fokussiert aber von vornherein und erhöht damit die Ausbeute. Wer gut gemeint, alles offen läßt, enttäuscht zwangsläufig einen Großteil der Kreativen. Denn es ist von vornherein klar, was sicher weiter verwendbar ist und sicher nicht.

Gap zwischen PR-Theorie und Praxis: Noch viel Luft nach oben

Je nach Kommunikationsstrategie, formulieren ManagerInnen, PolitikerInnen oder Celebrities im Krisenfall ganz unterschiedlich: Wer Verantwortung zurückweist, versucht vor allem mit konkreten Zahlen, die eigene Unschuld darzustellen, wer die Krise relativieren will, spricht dauernd von Unsicherheiten (“wahrscheinlich”, “ich glaube” etc.) und wer sich entschuldigt, scheut sich nicht, auch verbal Emotionen wie Traurigkeit oder Scham auszudrücken. Konstruktionen hingegen, die die eigene Involvierung verbergen (zB “Es wurde ein Unfall herbeigeführt”, “Es kam zu Ausfällen”) sind nach wie vor äußerst populär – Transparenz sieht anders aus.

Das sind die Erkenntnisse einer aktuellen belgischen Studie nach Analyse von 179 audio-visuellen, im Schnitt 4 Minuten langen Krisen-Statements. Die ForscherInnen halten außerdem fest, dass es in der PR-Ausbildung einen Gap zwischen Theorie und Praxis gibt. Alle lernen von unterschiedlichen Krisen-Kommunikationsstrategien, aber was das genau in punkto Wording der Betroffenen bedeutet, steht nirgends.

Fannes/Claeys/Van Gorp, “Phrasing Crisis Communication: How are Distinct Crisis Response Strategies Put Into Words?”, in: Business and Professional Communication Quarterly, I-26, 2024.

In der Praxis:

Jede/r weiß es – zumindest in der Theorie: das genaue Wording im Falle der Krise ist essentiell. Deshalb bin ich besonders engagiert, meine KlientInnen schon vorbeugend durch Krisen-Kommunikation-Workshops zu unterstützen. Und der Bedarf ist riesig: wohl gibt es immer wieder in diversen Schubladen Krisenpläne für den Fall x, aber viel seltener hat das jeweilige Management “Krise” auch kommunikativ vorbereitet und trainiert. Als role model zeige ich besonders gern Carsten Spohrs 2. Pressekonferenz nach dem German Wings-Absturz 2016, als klar wurde, dass der Co-Pilot Selbstmord begangen hat. Fast perfekt, wie Spohr trotz des Super-GAUs “Mitarbeiter ermordet 150 KundInnen” Verantwortung übernimmt und die auch für ihn persönlich heikle Situation nützt, um Lufthansa als den besten Flugkonzern der Welt darzustellen und seine MitarbeiterInnen zu loben. https://www.youtube.com/watch?v=9Xc0iUKio2I&t=333s

Wer Fehlverhalten auch im nahen Umfeld aufzeigt, beweist Moral und Leadership

Loyalität ist privat wie beruflich eine hohe Tugend. Sie kippt allerdings ins Negative, wenn die eigenen Freunde oder Bekannte, KollegInnen oder Vorgesetzte sich moralisch falsch verhalten, und man nichts unternimmt. Wer derartiges Fehlverhalten im nahen Umfeld aufzeigt, mag zwar vordergründig illoyal rüberkommen, beweist aber Moral und Leadership. Einzige Ausnahme: wenn der Aufzeigende zur besagten Person schon davor ein gestörtes Verhältnis hat oder ein besonderes Eigeninteresse hinter der Verpetzung steht. Das zeigt eine brandneue breitangelegte US-amerikanische Studie, die soeben veröffentlicht wurde. Die ForscherInnen weisen darauf hin, dass gerade Whistle Blower sich aber manchmal entscheiden müssten, ob sie als gute Freunde oder als moralisch wertvoll gesehen werden wollen. In diesem Zusammenhang erzeugt Donald Trumps Forderung nach 100%ige Loyalität bei seinen zukünftigen Regierungsmitgliedern ein Dilemma und einen düsteren Blick in die Zukunft.

Berry/Silver/Shaw, “Moral Paragons, but Crummy Friends: The Case of Snitching”, in: Journal of Experimental Psychology: Applied, 30(3), 442–464.

Aus der Praxis:

Ich stehe zu 100% hinter den Erkenntnissen der Studie: dass es völlig falsch verstandene Loyalität bzw. Solidarität ist, jemand Nahestehenden, der/die sich eklatant falsch verhält, zu decken, die Situation schönzureden bzw. keine Konsequenzen daraus zu ziehen. Vor allem dort, wo es um Glaubwürdigkeit geht, Steuergelder in Gefahr sind, die Gesundheit bedroht wird und die ganze Sache strafrechtlich relevant ist. Loyalität bzw. Solidarität muss immer dem größeren Ganzen dienen: dem Staat, der Bevölkerung, der Organisation, den KundInnen, den Mitgliedern etc.

Aber: meiner Meinung nach sollten wir FreundInnen, Bekannte, KollegInnen oder Vorgesetzte als erstes nicht an den Pranger stellen, sondern das Gespräch mit ihnen suchen und sie zu einer sofortigen, eigenständigen Reaktion -Wiedergutmachung oder Rücktritt – motivieren. Diesen Vorteil sollen sie kraft unserer Beziehung zu ihnen haben. Mehr allerdings nicht.

90% brauchen mehr als zwei Optionen, um sich nach Entscheidungen gut zu fühlen

Bauchentscheidungen vermitteln uns ad hoc ein besseres Gefühl als jene, die auf Basis von Daten und Fakten getroffen worden sind: 1. Weil es viel weniger aufwändig ist, spontan und intuitiv zu entscheiden, als sich durch eben diese Daten und Fakten durchzuarbeiten. 2. Weil wir Bauchentscheidungen, die meistens den persönlichen Wünschen und Vorstellungen entsprechen, lieber mögen, wohingegen Daten und Fakten uns nahelegen könnten, neue Wege zu gehen. Und neue Wege kosten meistens Überwindung. Bauchentscheidungen werden daher auch viel öfter exekutiert als jene, die nach dem Studium der Faktenlage erfolgen.

Das jedenfalls hat eine unlängst publizierte deutsche Studie nachgewiesen. Außerdem interessant: 90% unter uns brauchen mehr als nur 2 Optionen, um sich bei einer Entscheidung gut zu fühlen.

Remmers/Topolinski/Knaevelsrud/Zander-Schellenberg/Unger/Anoschin/ Zimmermann, “Go with your gut! The Beneficial Mood Effect of Intuitive Decisions”, in: Emotion, 24(7), 1652-1662.

Aus der Praxis:

Die Studie bezieht sich auf Alltagsentscheidungen und nicht auf solche, die bei der Arbeit getroffen werden. Dennoch sehe ich nicht sehr viele Unterschiede zur beruflichen Routine: auch in den Unternehmen, Parteien, Universitäten etc. werden Entscheidungen immer wieder nach persönlicher Präferenz und nicht nach entsprechender Sachlage getroffen. Der Unterschied zur privaten Bauchentscheidung ist, dass Führungskräfte meist sehr wohl wissen, wie sie sachorientiert vorgehen müßten, es aber trotzdem nicht tun. Ich persönlich meine, dass Intuition auch im Büro eine gute Sache ist, aber nicht im Sinne von “Was ist mir am liebsten?”, sondern mehr im Sinne von “Wie geht es mir damit und worauf muss ich ergo dessen achten, wenn ich diese Entscheidung motivierend kommunizieren muss?” Dann ergänzen sich Bauch und Kopf in fruchtbarer Weise.

Quantität der Lächelnden schlägt Intensität eines one-on-ones

Dass Lachen ansteckend ist, hat sich schon herumgesprochen. Wie aber eine fröhliche Gruppe im Gegensatz zu einer ebenso freudigen Einzelperson auf Menschen wirkt, wurde erst kürzlich von britischen WissenschaftlerInnen analysiert. Drei Erkenntnisse lassen aufhorchen: 1. Die lächelnde Gruppe überträgt ihre Fröhlichkeit auf andere stärker als der/die lächelnde einzelne GesprächspartnerIn. 2. Dabei ist es egal, ob man sich hochkonzentriert mit der lächelnden Gruppe auseinandersetzt oder deren Fröhlichkeit nur am Rande beobachtet. 3. Auch eine weinende oder klagende Gruppe kann Trauer bei anderen hervorrufen, aber bei weitem nicht so starke Emotionen evozieren wie die Smilies.

Qureshi/Monk/Quinn/Gannon/McNally/Heim, “Catching a smile from individuals and crowds: Evidence for distinct emotional contagion”, in Journals of Personality & Social Psychology, vol. 127(1), Jul 2024, 132 – 152.

Aus der Praxis:

Warum wirkt das Lächeln einer Gruppe so ansteckend? Weil Sie sich denken: da will ich dabei sein? Oder weil Sie freudig neugierig wissen wollen, was da in der Gruppe gerade abgeht? Oder weil Sie dankbar sind, Ihre eigenen Sorgen kurz vergessen zu können?

In jedem Fall können die neuen Erkenntnisse Social Media-Auftritte von ManagerInnen beeinflussen: statt einzelnen zuversichtlich erscheinenden Vorgesetzten bzw. Top- könnten MitarbeiterInnen, KundInnen oder WählerInnen über TikTok, WhatsApp etc. hinkünftig verstärkt mit einer ganzen Manager-Riege konfrontiert werden. Mein Hinweis als Coach: Achten Sie bitte auf Authentizität des ganzen Smilie-Spektakels. Man erkennt, ob Sie und Ihre KollegInnen aus Überzeugung lächeln oder das Ganze nur aufgesetzt ist.