Wann Vorgesetzte Wortmeldungen aus dem Team besonders schätzen

Das sollten MitarbeiterInnen berücksichtigen, wenn sie durch Meinungen oder Ansagen ihre Punkte bei Vorgesetzten machen wollen:

Ihre Äußerung muss immer von hoher Qualität sein. Denn dann ist auch Kritik willkommen, obwohl die meisten ManagerInnen Verbesserungsvorschläge eher mögen. Und dann ist es auch egal, ob Ihr/e ChefIn gerade in guter Stimmung ist oder nicht.

Auch noch sehr hilfreich: 1. Ihre Äußerung kann dazu beitragen, dass Ihre Vorgesetzten ihre Position halten oder sogar verbessern und 2. Ihre Vorgesetzten sind offen für Erfahrung und glauben an ihre eigene Wirksamkeit.

Das sind die Erkenntnisse einer neuen Studie der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, die soeben erschienen ist. Außerdem wäre es besser, einen Vorschlag gut durchzudenken, als vorschnell und unüberlegt vorzupreschen, so das Paper.

Stumpf, “The influence of Voice quality, voice content, and managers´mood on their evalutations of voice: An experimental investigation”. In: German Journal of Human Resource Management – Zeitschrift für Personalforschung, I – 27. 2024.

Aus der Praxis:

Alles fein, aber was ist Qualität bei einer Wortmeldung? Qualität ist, wenn Sie sofort auf den Punkt kommen, Ihre Bemerkung mit den Zielen Ihrer Organisation verbinden, eine konkrete Zahl verwenden und mit einem Beispiel anschaulich zeigen, wie Sie sich den ersten Schritt oder das Endergebnis vorstellen. Wenn Ihre Vorgesetzten nicht schon bewährte Feedback-Taker sind, dann formulieren Sie das Ganze am besten als Frage formuliert “Warum machen wir nicht xxx? – das nimmt man leichter als eine Ansage à la “Das brauchen wir…” Und nicht vergessen: irgendwo sollten Sie auch noch den Nutzen für die/den Chef im Falle der Durchführung Ihrer Anregung unterbringen.

Das Gegenmittel zu Tagträumen sind Aufgaben mit Bedeutung

Jeder und jedem ist einmal fad im Büro. Auch im spannendsten Job. Doch wie gehen wir am besten damit um? Speziell zwei besonders häufige Taktiken – Zähne zusammenbeißen und mit letzter Kraftanstrengung durch bzw. einfach zu einer anderen Aufgabe springen und hoffen, die Fadesse gehe vorbei – sind aber nicht effizient:

1.Gerade durchs Wegdrücken der Langeweile versucht sich Ihr Hirn auch in den kommenden Stunden durch Tagträume zu unterhalten und 2. kommt dadurch Ihr Produktivität eben nicht automatisch bei der nächsten Aufgabe zurück, selbst wenn diese Aufgabe spannender ist. Paradox, aber soeben wissenschaftlich bestätigt, wie eine aktuelle US-amerikanische Studie aufzeigt.

Die Lösung heißt Sinnstiftung. Sind Aufgaben nach Routinetätigkeiten also aus irgendeinem Grund besonders bedeutend, dann verschwinden auch die lebendigsten Tagträume schneller als man glaubt.

Belinda/Melwani/Kapadia, “Breaking Boredom: Interrupting the Residual Effect of State Boredom on Future Productivity”, in Journal of Applied Psychology, 2025, vol. 109, no.6, 829-849.

Aus der Praxis:

Für den beruflichen Alltag empfehlen die ForscherInnen also dahingehend, viel gezielter als bisher Tagesabläufe im Büro zu strukturieren und die Bedeutung hinter Maßnahmen viel expliziter und individueller zu kommunizieren.

Und hier klinke ich mich ein: Ja, ich meine auch, dass Sie als Führungskräfte Ihren Teams viel öfter, klarer und vor allem maßgeschneiderter die Bedeutung, die Wichtigkeit, die Sinnhaftigkeit der heute, diese Woche oder diesen Monat zu bewältigenden Aufgaben ausdeutschen sollten. Das erschließt sich immer von selbst. Und wenn ich von ausdeutschen spreche, meine ich Sagen, nicht schreiben wohlgemerkt. Fade Momente im Büro wird es immer geben – aber wir können produktiv damit umgehen.

Organisationen müssen Gemeinsamkeiten unterstreichen oder Platz schaffen

In zwei Fällen führen politische Diskussionen im Büro zu Stress, geringerer Produktivität und weniger Zufriedenheit mit Arbeit und Arbeitsplatz: a) wenn jemand sowieso schon wenig Gemeinsamkeiten mit seinen/ihren KollegInnen sieht und b) wenn jemand inhaltlich anderer Meinung ist. Und zwar beides unabhängig davon, ob man sich aktiv an einem solchen politischen Diskurs beteiligt oder auch nur notgedrungen mitgehört. Umgekehrt gibt es Indizien, dass das Mitmachen oder Mithören von politischen Inhalten, die einem gefallen, zu einem stärkeren Zugehörigkeitsgefühl verhilft. Das jedenfalls sind die Erkenntnisse einer neuen US-amerikanischen Studie.

Die ForscherInnen empfehlen daher Organisationen und deren Führungskräften, gerade rund um Wahlen oder größeren politischen Ereignissen – Anlässen, die die Wahrscheinlichkeit zu politischen Diskussionen am Arbeitsplatz erhöhen – explizit die Gemeinsamkeiten unter der Belegschaft herauszustreichen und zu betonen, wieviel Gutes jeden einzelnen miteinander verbindet.

Rosen/Koopman/Gabriel/Lee/Ezerins/Roth, “Hidden Consequences of Political Discourse at Work: How and Why Ambient Political Conversations ImpactvEmployee Outcomes”, in: “Journal of Applied Psychology”, 2024, Vol. 109, Nr. 6, 795-810.

Aus der Praxis:

Politische Diskussionen können Partner, Familien und den Freundeskreis entzweien. Corona oder die Israel-Palästina-Frage haben das zuletzt bewiesen. Vor allem deswegen waren Politik-Themen im Rahmen des Small Talks ein absolutes No-go: zu groß die Gefahr, potentielle Geschäftspartner wie bestehende Kontakte zu verprellen und dadurch erfolgreiche Abschlüsse oder Verhandlungen zu unterminieren.

Meiner Meinung nach gehören politische Diskussionen am Arbeitsplatz allein deshalb nicht dorthin, weil nur differenzierte Argumentation und gegenseitiger Respekt verhindert, dass man sich in die Haare gerät. Beides erfordert aber Zeit – und die sollte man in der Arbeit doch viel mehr der eigentlichen Tätigkeit, für die man bezahlt wird, widmen. Insofern, liebe Organisationen: schafft Platz für politische Diskussionen, wenn es absolut nötig ist und/oder in Ihrem Interesse ist, Oder verbannt sie aus guten Gründen in die Freizeit.

50 Jahre Kommunikationsquadrat, 25 Jahre Coaching & Moderation

Kaum ein Buch hat zwischen Kiel und Klagenfurt die Profis aus Kommunikation, Psychologie und Coaching wohl so beeinflusst, wie Friedemann Schulz von Thuns Bestseller “Miteinander reden”. Auch mich. Und deshalb will ich ganz besonders anlässlich des im Mai 2024 stattfindenden 25-jährigen Jubiläums meiner Selbständigkeit daran erinnern. Ein Forscherduo aus St. Gallen will dasselbe tun, denn Schulz von Thuns wichtigstes Konzept, das Kommunikationsquadrat, jährt sich heuer zum 50. Mal, und noch immer nicht sind die Werke des Hamburger Psychologieprofessors in englischer Übersetzung erschienen. Ein Unding, wie Fabienne Bünzli und Martin Eppler meinen, und so haben sie Schulz von Thun im wohl ältesten einschlägigen Fach-Journal, dem 1963 in Chicago gegründeten International Journal of Business Communication gewürdigt. Ganz bestimmt: “Miteinander reden” wird auch nach so vielen Jahren in dem von Fachliteratur überschwemmten UK -und US-Markt, Wirkung erzielen.

Bünzli/Eppler, “Spotlight on a Thought Leader – How to become an Effective Communicator: Schulz von Thun´s Contribution to Business Communication”, in: International Journal of Business Communication, vol. 61, iss. 2, April 2024, pg. 484 – 491.

Aus der Praxis:

Jeder Satz kann in vier verschiedene Richtungen interpretiert werden: als Faktum (Sachebene), als Ausdruck der Beziehung zwischen Absender und Empfänger (Beziehungsebene), als versteckte Aufforderung (Appell-Ebene) und als Hinweis auf die eigene Befindlichkeit (Selbstoffenbarungsebene). Diese Quintessenz von Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat hat mir seinerzeit, die ich bis dahin nahezu jede Kommunikation auf der Beziehungsebene las, die Augen geöffnet und das Leben erleichtert: Denn ich bekam schlagartig Gestaltungsspielraum im Umgang mit anderen – nur das Wenigste, was man mir sagte oder schrieb, war und ist tatsächlich als Zurückweisung oder Angriff gedacht. Wie großartig! Von den rund 3.000 KlientInnen aus ca. 500 Organisationen, die ich seit dem Frühling 1999 zwischen Chicago und Dubai betreuen durfte, haben jedenfalls drei Viertel “Miteinander reden” empfohlen bekommen. Und ich werde das weiter tun, denn noch habe ich nichts Besseres zum Thema gefunden.

Sie?

Je mehr Zeitdruck, desto autoritärer darf Hilfe daherkommen

Man sollte glauben, dass jene Vorgesetzten oder KollegInnen, die einem eine gewisse Autonomie im Ausführen von Maßnahmen lassen, am beliebtesten sind. Immerhin würde man ja dann am schnellsten lernen und sich weiterentwickeln können. Stimmt aber nicht. Es hängt vielmehr davon ab, wie sehr die auszuführenden Tätigkeiten unter Zeitdruck stattfinden müssen oder eben nicht. Das belegt jedenfalls eine neue israelische Studie. In ihr heißt es: Der positive Effekt von autonomiefördernden Hilfsmaßnahmen relativiert sich augenblicklich, wenn alles sehr rasch gehen muss. Dann empfindet es die Belegschaft mehrheitlich als vorteilhaft, im Stress einfach nur nachzumachen, was einem angeschafft wurde.

Chernyak-Hai/Heller/Tov-Nachlieli/Weiss-Sidi, “Give them a Fishing Rod, if it is not urgent: the impact of help type on support of helper´s Leadership”, in: Journal of Applied Psychology”, 2024, Vol. 109, No. 4, 551–572

Aus der Praxis:

Diese Erkenntnisse bestätigen, was die Leadership-Theorie anderweitig aufgezeigt hat: auch autoritäres Gehabe kann Vorteile haben, nämlich dann, wenn wir uns in der Krise befinden. Es gibt deshalb auch keine immer und allzeit gültige optimale Leadership-Formel. Und das erfordert wiederum einige Flexibilität von den Verantwortlichen: wer sich daher nicht von Fall zu Fall überlegt, welche Art der Unterstützung jetzt gerade für den/die MitarbeiterIn tatsächlich hilfreich ist, wird öfter als nötig Schiffbruch erleiden und bei Hilfsmaßnahmen entweder Fehlleistungen oder Abwehr ernten.

Entschuldigungen gegen das Klischee wirkungsvoller

Entschuldigungen sind dann besonders glaubhaft, wenn weder Frauen noch Männer geschlechtsspezifisch stereotype Formulierungen finden. Oder umgekehrt gesagt: Frauen, die ihr Fehlverhalten erläutern und konkret Schritte zur Wiedergutmachung vorschlagen (agentic behavior), bzw. Männern, die ihre Wertschätzung ausdrücken und explizit um Verzeihung bitten (communal behavior), wird eher vergeben. Gegen das Klischee ist die Devise bzw. die Formel zum Entschuldigungs-Erfolg.

Warum? Weil das, was der Geschädigte sowieso annimmt, nicht überbetont, sondern im Gegenteil durch eine zusätzliche, unerwartete Kompetenz “gewinnbringend” komplettiert wird.

Soweit die jüngsten Erkenntnisse einer aktuellen US-amerikanischen Studie.

Polin/Doyle/Kim/Lewicki/Chawla, “Sorry to ask but…..How is Apology Effectioveness Dependent on Apology Content and Gender?”, in: Journal of Applied Psychology, 2024, vol. 109, Nr. 3, 339-361.

Aus der Praxis:

Auch bei Bewerbungen ist es oft ratsam, als Frau besonders von Entscheidungsstärke und Konfliktfähigkeit und als Mann besonders von Beziehungsfähigkeit und Teamorientierung zu sprechen, also Argumente gegen das geschlechtsspezifische Klischee vorzubringen.

Dass dieselbe Strategie auch bei Entschuldigungen wirkt, glaube ich sofort. Allerdings kommen auch hier noch einige andere wichtige Punkte hinzu, ohne die es da wie dort keine Glaubwürdigkeit geben kann: 1. Das Timing: Entschuldigen Sie sich raschest, 2. Die Körpersprache: Achten Sie auf den Blickkontakt, 3. Der Kanal: Tun Sie es lieber persönlich als schriftlich. 4. Die Wortwahl: Seien Sie authentisch!

Persönliche Infos reduzieren die Glaubwürdigkeit von Studien, Empathie erhöht sie

Was eine gute Idee im Networking oder am Arbeitsplatz sein kann, nämlich mit privaten Infos Offenheit und Nähe zu GesprächspartnerInnen herzustellen, ist für WissenschaftlerInnen irrelevant. Im Gegenteil: Wer die Präsentation von Studienergebnissen mit persönlichen Aspekten versieht, tut deren Glaubwürdigkeit nichts Gutes. Denn die Öffentlichkeit sieht solche Selbstoffenbarung im Widerspruch zum sachorientierten Expertentum und vertraut den neuen Erkenntnissen dadurch eher weniger als mehr. Das sind jedenfalls die Resultate einer breit angelegten, unlängst publizierten Münchner Studie.

Die AutorInnen weisen zudem darauf hin, dass von WissenschaftlerInnen allfällig veröffentlichte private Informationen im Social Media-Zeitalter zu unerwünschten Reaktionen im Netz führen können – besonders dann, wenn sich ihre Forschungen mit kontroversiellen Themen beschäftigen.

Altenmüller/Kampschulte/Verbeek/Gollwitzer, “Science Communication Gets Personal: Ambivalent Effects of Self-Disclosure in Science Communication on Trust in Science, in: Journal of Experimental Psychology: Applied. 2023, Vol. 29, Nr. 4, 793 – 812.

Aus der Praxis:

Und doch gibt es Wege, Laien durch entsprechende Rhetorik für Forschungsergebnisse bzw. deren Relevanz zu gewinnen. Besonders erfolgversprechend ist dabei meinen Erfahrungen nach genau der umgekehrte Weg, der in der Münchner Studie untersucht wurde:

statt über Infos zu sich selbst Vertrautheit und damit Akzeptanz herzustellen, haben WissenschaftlerInnen allen Grund, sich an den ZuhörerInnen zu orientieren und mehr in diese hineinzuversetzen – vom Wording über die Argumentation, von den Beispielen bis hin zu den möglichen Konsequenzen, die sich von den jeweiligen neuen Erkenntnissen ableiten ließen. Empathie heißt das Zauberwort.

Skizzen sind auch top beim Erklären und Verdeutlichen

Positive wie negative Worte bleiben am besten im Gedächtnis haften, wenn sie nicht niedergeschrieben, sondern gezeichnet worden sind. Warum das so ist? Aus drei Gründen: 1. Weil das Zeichnen als solches, die motorische Bewegung, eine hervorragende Mnemotechnik ist, 2. weil Emotionen ebenso grundsätzlich einen stärkeren Abdruck als neutrale Informationen im Gedächtnis erzeugen und 3. weil die Kombination von beidem noch einmal einen Quantensprung beim Merken darstellt.

Das sind die eindeutigen Erkenntnisse von Experimenten zweier kanadischer PsychologInnen der University of Waterloo. Die ForscherInnen empfehlen daher für den Alltag, eine Art Skizzen-Tagebuch zu verwenden. ForensikerInnen raten sie, ZeugInnen möglichst zeitnah das miterlebte kriminelle Geschehen zeichnen zu lassen und sich sicher nicht nur auf die gesprochenen Beschreibungen zu verlassen.

Tran/Fernandes, “Drawing Enhances Memory for Emotional Words”, in: Canadian Journal of Experimental Psychology”, 2023, vol. 77, nr. 4, 296-307.

Von der Praxis:

Ich bin ein Fan des gezeichneten Worts. Seit Jahren schon lasse ich meine KlientInnen ihre Visionen lieber zeichnen, anstatt sie allein mit Worten beschreiben und Bullet points aufs Flipchart setzen. Denn es wird so deutlicher, was die/der Betreffende wirklich anstrebt, sich wirklich wünscht.

Das Zeichnen ist aber auch eine hervorragende Technik, um die Schlüssigkeit und Verständlichkeit von Erklärungen zu überprüfen. Frei nach dem Motto: Was Du nicht zeichnen kannst, kannst Du auch nicht erklären, empfehle ich allen KlientInnen, die ein Argument oder ein Beispiel für einen Auftritt vorbereiten müssen, dieses zu skizzieren. Ob als Prozesschart, als Pressegraphik oder als großes Stimmungsbild, ist Geschmacksache. Auf diese Weise wird nicht nur sehr schnell offenkundig, ob die Erklärung passt – die Zeichnung produziert manchmal auch Wortbilder, Metaphern, die ausgesprochen dann wieder zurück ins gesprochene Wort fließen.

Die Pandemie hat jedoch deutliche Spuren hinterlassen

Zwischen 2012 und 2022 haben sich die Erwartungen an soft skills bei MitarbeiterInnen deutlich verändert, und ganz bestimmt ist diese Entwicklung der Pandemie geschuldet. Heute wollen Führungskräfte vor allem Menschen in ihren Teams, die leicht mit neuen Situationen umgehen (Anpassungsfähigkeit) und die in einem hohen Maße proaktiv und selbständig arbeiten können (Gewissenhaftigkeit). Vor 10 Jahren waren es noch die sehr breite Fähigkeit “Kommunikation” bzw. die guten Manieren (“Höflichkeit”), die einem gute Chancen am Arbeitsplatz ermöglicht haben. Unverändert an der Spitze aller sozialen Kompetenzen bleibt allerdings die Integrität – und zeigt damit, wie relevant Themen wie Vertrauen & Ethik abseits von Trends sind.

Zu diesen Erkenntnissen kamen jedenfalls zwei US-amerikanische Forscherinnen, die Roble´s Soft Skills Study aus 2012 wiederholten. Auffallend auch: Soft skills sind insgesamt wichtiger geworden.

Fletcher/Thornton, “The Top 10 Soft Skills in Business Today Compared to 2012″, in: Business and Professsional Communication Quarterly”, 2023, vol. 86 (4), 411 – 426.

Aus der Praxis:

Ich bin gespannt: Betrachtet man jetzt endlich soziale Kompetenzen bei Hearings für Führungspositionen zumindest gleichwertig wie klassisches Fachwissen? Adaptiert man jetzt die Methodik in Such- und Auswahlverfahren, um besser erkennen zu können, wie fähig vielversprechende KandidatInnen im Umgang mit anderen sind – mit und ohne Hierarchie, in scheinbar einfachen, aber gerade auch in schwierigen Phasen, angesichts von Home Office und Online-Meetings? Dann hätte Covid-19 ja tatsächlich einen unschätzbaren Mehrwert im Recruiting mit sich gebracht. Ich denke hier vor allem an die kognitiven Berufe, an die WissenschaftlerInnen, die BeraterInnen, die JuristInnen – um nur ein paar zu nennen. Ob es uns paßt oder nicht: die höchste Fachkompetenz nutzt wenig, wenn Führungskräfte nicht in der Zusammenarbeit mit anderen reüssieren.

Oder: wie Sie Ihre Zeit im Büro noch effizienter planen können

Eine aktuelle chinesisch-US-amerikanische Studie bringt neue Insights:

1. Auf das Verhältnis Meetings zu Einzelarbeit kommt es an. Es ist nicht die Anzahl der Meetings als solche, die uns Tag für Tag Energie raubt, sondern das Verhältnis zwischen Meetings und Einzelarbeit. Denn je mehr wir in Meetings sitzen, desto weniger können wir zwischendurch neue Kraft tanken, die wir gerade als Büromenschen dort, wo wir allein Probleme lösen, brauchen.
2. Über den Stress-Pegel läßt sich eine gute Balance schaffen. Je stressiger ein Meeting an einem bestimmten Tag, desto müheloser und unaufgeregter sollten die einzeln zu bewältigenden Tätigkeiten sein. Und umgekehrt.

Die ForscherInnen empfehlen allen Führungskräften daher dringend, besser vorauszuschauen und unter allen Umständen fordernde Meetings UND fordernde Einzelaufgaben an einem Tag zu verhindern.

Zhang/Spreitzer/Qiu, “Meetings and Individual Work During the Workday: Examining Their Interdependent Impact on Knowledge Workers’ Energy “, in: Journal of Applied Psychology, 2023, vol. 108, nr. 10, pg. 1640-1661.

 Aus der Praxis:

Diese Studie bestätigt, was wir doch schon lange wissen: wer von Meeting zu Meeting hetzt, hat kaum Zeit, die dort getroffenen Vereinbarungen abzuarbeiten, weiterzugeben oder gar zu den Betroffenen sinnbildend zu kommunizieren. Und doch pferchen sich noch immer ManagerInnen aller Branchen ihre Kalender mit Meetings zu, auf dass ihre latente geistige wie auch irgendwann mal körperliche Müdigkeit immer offenkundiger wird.

Klug? Nein. Verhinderbar? Ja. Natürlich lassen sich in Spitzenpositionen und/oder in Krisenzeiten extrem intensive Zeiten im Büro nicht verhindern. Aber Ausgelaugtsein als Dauerzustand, wie es so viele Führungskräfte sich selbst und ihrer Umgebung zumuten, schadet allen: der Sache, den handelnden Personen, der Organisation.