Besser verstehen oder besser erinnern liegt in Ihrer Hand

SIE entscheiden, ob Ihre Gesten für mehr Verständnis Ihrer Worte sorgen oder besser im Gedächtnis bleiben sollen. Denn Geste ist nicht Geste. Das beschreibt jedenfalls eine aktuelle türkische Studie, die untersucht hat, welche Arten der Gestik besser wahrgenommen werden und in welcher Form das dann auch zum besseren Verständnis der Tonspur beiträgt.

Fazit: 1. Je weiter weg Ihre Hände beim Gestikulieren vom Körper sind, desto stärker ist die Wirkung. 2. Unterstreichen Ihre Gesten Ihre Aussagen, dann verstehen Ihre GesprächspartnerInnen deutlich besser, was Sie sagen wollen – allerdings erinnert sich kaum mehr wer an die Geste per se, weil Wort und Bild zu einer Einheit verschmelzen. 3. Viel mehr an Ihre Gesten erinnert man sich hingegen, wenn diese eine inhaltliche Ergänzung sind, also eine zusätzliche Botschaft ohne Worte. Dem Verständnis ist das wiederum nicht zuträglich, denn Mißverständnisse sind hier vorprogrammiert.

Özer/Karadöller/Özyürek/Göksun, “Gestures cued by demonstratives in speech guide listener´ visual attention during spatial comprehension”, in: Journal of Experimental Psychology: General”, 152(9), 2623–2635.

Aus der Praxis:

Zwei Empfehlungen noch dazu: a) Wenn Sie eine Geste in Ergänzung Ihres Textes verwenden, dann tun Sie das am besten schweigend – und erläutern anschließend, was Sie mit Ihrer Geste konkret gemeint haben. Dann haben Sie den doppelten Effekt – bestmögliches Erinnern an Ihre Geste und bestmögliches Verständnis für Ihre Worte. b) Achten Sie bitte auf die Authentizität Ihrer Gesten! Einstudierte Handbewegungen wirken meist unglaubwürdig, aufgesetzt und nur schrecklich.

Verhalten im Büro beeinflußt Schlafqualität daheim

Die Palette der Möglichkeiten, wie wir selbst für unseren guten Schlaf sorgen können, ist um eine interessante Facette reicher: machen Sie im Büro konstruktive Vorschläge und Sie schlummern nachts einfach besser. Jedenfalls deutlich besser als jene, die am Arbeitsplatz bei der reinen Kritik an Prozessen oder Inhalten stehenbleiben und es nicht schaffen, immer wieder auch Lösungsansätze zu liefern. Woran das liegt? Laut einer neuen US-Studie vor allem daran, dass LösungsbringerInnen abends leichter abschalten können und mit angenehmen Gefühlen schlafen gehen.

Es ist ein Teufelskreis: Wer schlechter schläft, der/dem fehlt am nächsten Tag die Energie für Lösungen und gute Ideen. Und wer tagsüber nur Probleme wälzt, ohne innovative Antworten vorzubringen, schläft wiederum schlechter.

Heydarifard/Krasikova, “Losing Sleep Over Speaking Up at Work: A Daily Study of Voice and Insomnia”, in: Journal of Applied Psychology”, 2023, vol. 23-103033108, nr. 9, 1559-1572.

 Aus der Praxis:

Irgendwie logisch, aber doch schön, es einmal so explizit zu hören: das Gefühl, einen konstruktiven Beitrag geleistet zu haben, seinen/ihren Teil zum Gelingen eines Projekts gegeben zu haben, befriedigt und läßt uns nachts gut schlafen. Und damit sind Organisationen aller Art meiner Meinung nach ab sofort mit einer klassischen win-win-Situation konfrontiert: Wem wichtig ist, dass MitarbeiterInnen ausgeschlafen zur Arbeit kommen, fördert Zahl und Qualität von konstruktiven Vorschlägen, und wer als Führungskraft für eine offene Diskussionskultur, die Lösungen und Ideen aus der Belegschaft würdigt, sorgt, unterstützt indirekt die Gesundheit seiner Teams qua guten Schlaf.

Und Sie, liebe MitarbeiterInnen, haben von heute an einen weiteren hervorragenden Grund, an sich und Ihrer Lösungsorientierung zu arbeiten. Viel Erfolg rundum!

Polnische Studie: Jede/r ManagerIn kann beim Schreiben besser werden

Präzise, klar, unterstützend und zuversichtlich: so sollen Emails im Büro sein. Und das funktioniert gemäß einer aktuellen polnischen Studie auch ohne überdurchschnittliches Schreibtalent, wenn sich ManagerInnen nur folgende 7 Fragen stellten:

1. Warum will ich schreiben und nicht sprechen?
2. Mit welchen Worten kann ich den Zweck meiner Nachricht gleich am Anfang des Textes adressieren?
3. Will ich mehr das Erledigen einer Aufgabe oder die Pflege einer Arbeitsbeziehung in den Vordergrund stellen?
4. Wie ist gerade meine Arbeitsbeziehung zum Empfänger des Emails und wie will ich diese verändern oder verstärken?
5. Wie können Struktur bzw. Botschaften meines Textes zu dessen Erfolg beitragen?
6. Wie direkt und offen will ich bzgl. meiner Ziele sein?
7. Mit welchen Höflichkeits-Strategien oder -Formulierungen kann ich meine Ziele am besten erreichen?

Molek-Kozakowska/Molek-Winiarska, “Managing in Writing: Recommendations from Textual Patterns in Managers´ Email Communication”, in: Business and Professional Communication Quarterly, 2023 Sept; 86(3): 296-321.

Aus der Praxis:

Diese 7 Fragen begeistern sogar mich! Denn als Ex-Journalistin weiß ich, wie genau man bei Emails jedes Wort abwägen muss, damit tatsächlich erreicht wird, was erreicht werden soll. Meine bisherige Technik: mich minutiös in die Person des/r Empfängers/in im Moment des Öffnen hineinzuversetzen und so gut wie möglich zu spüren, wie dieser und wie jener Satz ankommt. Das gilt vor allem für den Anfang und das Ende des Emails. Ohne sehr viel Übung dauert dieses Procedere aber viel zu lang. Insofern noch einmal: die 7 Fragen helfen top!

Hohes Vertrauen in deklarierte Unsicherheit

Werden Sie um Ihre Meinung zu kommenden Entwicklungen gefragt, dann haben Sie vier Möglichkeiten: a) Sie sagen: „Keine Ahnung.“, b) Sie geben eine einfache Schätzung ab, c) Sie legen sich apodiktisch mit einer fixen Prognose fest oder d) Sie deklarieren Ihre Unsicherheit glasklar, indem Sie Ihre Schätzung zusätzlich mit Wahrscheinlichkeiten versehen. Gemäß einer neuen amerikanischen Studie genießt dabei letzteres mit Sätzen wie „Ich denke, das Wetter wird morgen gut, zumindest zu 80%“, am meisten Vertrauen. Ungeachtet dessen, wie nah oder entfernt wir mit unserer eigenen Einschätzung der Ereignisse waren: wir folgen derart klar deklarierten Unsicherheiten am liebsten und am besten. „Fake knowledge“, also vorgetäuschtes Wissen, ist demnach zumindest in gewissen Situationen out.

Gaertig/Simmons, „Are people more or less likely to follow advice that is accompanied by a confidence interval?“, in: Journal of Experimental Psychology – General, 2023, Vol. 152, No. 7, 2008–2025.

Aus der Praxis:

Eine Frohbotschaft für alle seriösen ExpertInnen und BeraterInnen! Wir müssen also wirklich nicht ständig so tun, als wüßten wir alles und könnten jede am Horizont herandräuende Entwicklung exakt einschätzen – im Gegenteil, wenn wir das Lesen des Kaffeesuds sogar deklarieren und mit konkreten Wahrscheinlichkeiten versehen, steigern wir sogar die Zahl unserer Follower (und das auch ganz ohne Social Media). Warum das so ist? Vielleicht, weil immer mehr Menschen die Nase voll haben von Schaumschlägern, die kaschieren wollen, dass sie keine Ahnung haben. Vielleicht, weil Zahlen, auch wenn es sie nur in Zusammenhang mit Wahrscheinlichkeiten verwendet werden, grundsätzlich eine hohe Glaubwürdigkeit genießen. Oder vielleicht, weil eine derart relativierende Kommunikation differenziert, reflektiert und damit sympathisch ist. Zumindest glaube ich das zu 90%.😉😉😉

Studie findet visuellen Bias in der Analyse von 5 Kanzler-Debatten

Wahre Neutralität in TV-Debatten von SpitzenpolitikerInnen müßte sich auch in der gleichartigen Behandlung durch die Kameras widerspiegeln. Gerade in einem visuellen Medium reichte es nicht, Gleichheit zwischen den KandidatInnen nur über die Redezeit oder völlig idente Fragen der ModeratorInnen herzustellen. Das jedenfalls ist die Conclusio einer neuen deutschen Studie, wonach es visuellen Bias in sämtlichen 5 TV-Debatten zwischen den jeweiligen KanzlerkandidatInnen 2002 – 2017 gegeben hat: CDU-PolitikerInnen wurden dabei im Schnitt durch deutlich mehr Kamerabewegung, Zoom-ins, oder Close-ups dynamischer dargestellt als ihre jeweiligen Konkurrenten von der SPD. Und einmal, 2009, führten besonders statische Bilder sogar dazu, die TV-Debatte zwischen Angela Merkel und Frank-Walter Steinmeier insgesamt als überaus langweilig abzuurteilen.

Die WissenschaftlerInnen empfehlen daher, den Möglichkeiten des visuellen Bias in derartigen Sendungen mehr Augenmerk zu schenken.

Maier/Glogger/Bast, „Is there a visual bias in televised debates? Evidence from Germany, 2002–2017“, in: Visual Communication, vol. 22, issue 2, May 2023, pp. 221-242.

Aus der Praxis:

PressesprecherInnen wissen mittlerweile längst, dass sie vor derartigen TV-Auftritten ihrer Schützlinge mit dem/r Sendungsverantwortlichen auch über die Kameraführung sprechen müssen. Doch kann man sich darauf verlassen? Meiner Meinung nach nur teilweise, weil in diesem Kontext eine 100%ige Gleichbehandlung wohl Illlusion bleiben wird. Natürlich können Kameraleute noch mehr angehalten werden, keine/n AkteurIn im Studio zu benachteiligen – allein: sie agieren ja nicht nur, sondern reagieren auch bzw. vor allem auf das, was vor ihren Augen passiert.

Es bleibt daher weiterhin auch in der Verantwortung des/r jeweiligen Spitzenpolitikers/in, selbständig für Dynamik innerhalb der Sendung zu sorgen: auf der nonverbalen Ebene ziehen auffallende Gesten bzw. das Präsentieren von Dingen, die mit den Inhalten in Verbindung stehen, Kameras immer auf sich. Auf der verbalen Ebene sorgen zB plakative Beispiele sowie direkter Dialog mit der/m ModeratorIn oder dem/m Kontrahenten für Lebendigkeit und eine persönliche Note, die vom Vis-a-vis völlig unabhängige Stehsätze nicht annähernd erreichen können.

Wer Fake News eindämmen will, muss deren VerbreiterInnen aus der Isolation holen

Fake News werden auf Social Media primär deshalb verbreitet, weil man sonst aus der Community genauso rasch hinausgekickt, nicht mehr kontaktiert oder geblockt wird, wie wenn man den gegenteiligen Standpunkt vulgo die Wahrheit vertreten hätte. Konservative Internet-Gruppen tun das noch schneller als liberale, kleinere Gruppen noch konsequenter als größere. Fake News werden – so der Umkehrschluß als Fazit eines internationalen Forschungsprojekts (Duke University, INSEAD, IIT Delhi), in dem sechs Monate lang über 100.000 Tweets erfaßt und in sechs Studien analysiert wurden – daher vor allem von Leuten weitergeleitet, die die virtuelle Isolation fürchten = deren Selbstwertgefühl also vom Dazugehören im Internet abhängt.

Die ForscherInnen empfehlen daher, im Kampf gegen Fake News diese emotionale Komponente unbedingt zu berücksichtigen.

Lawson/Anand/Kakkar, „Tribalism and Tribulation: The Social Costs of Not Sharing Fake News”, in: Journal of Experimental Psychology: General”, 2023, vol. 152, no. 3, 611-631.

Aus der Praxis:

Genau an diesem Punkt schließe ich mich an: Wir sollten den neuen Erkenntnissen zufolge die Widerstandsfähigkeit gegenüber Fake News nicht nur rational mit Daten, Fakten und Zahlen, sondern vor allem auch mit emotional ausgerichteten Strategien stärken.

Was kann das alles für Sie als Führungskräfte bedeuten?

1. Mehr Aufmerksamkeit und mehr Zeit in die persönlichen Kontakte zu Ihren MitarbeiterInnen zu legen. 2. Mehr positive Wir-Erlebnisse innerhalb des Jobs bzw. in gemeinsamen Umwelt-, Sozial, Sport- und Kulturaktivitäten zu schaffen und 3. Noch mehr Vorbild zu sein – durch Transparenz und differenzierte Kommunikation.

Realistische Deadlines und Kommunikation reduzieren Risken erheblich

Wenn wir meinen, zu langsam zu sein, machen wir Short Cuts – auch beim Arbeiten. 1. Weil wir Erwartungen von Vorgesetzten oder KundInnen erfüllen wollen und 2. aus Frustration, denn wer nicht schnell genug weiterzukommt, fühlt sich allzuoft minderwertig. Und: Wo es mehr unmittelbare Vorteile (Prämien, Prestige) durch Einhalten der Deadline gibt, gibt es auch mehr Short Cuts. Dabei kann das Vernachlässigen von Standard Procedures sehr riskant sein und weit mehr Schaden anrichten, als das Nicht-Einhalten einer Frist – soweit eine neue kanadische Studie.

Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften, das Thema „Tempo am Arbeitsplatz“ viel mehr mit den MitarbeiterInnen zu reflektieren und proaktiv zu vermitteln, dass Short Cuts aus guten Gründen die Ausnahme bleiben müssen.

Phan/Nishioka/Beck/Scholer, “Goal progress velocity as a determinant of shortcut behaviors”, in: Journal of Applied Psychology, 108 (4), 553-570, 2023.

Aus der Praxis:

Short Cuts sind ein großes Thema. Wieso kommt es dazu? Aus vielen unterschiedlichen Gründen: Aus a) strukturellen: die Standard Procedures sind ungeeignet zum Einhalten der Deadline, b) persönlichen: man hat zu spät begonnen oder ist einfach nicht kundig genug, die Arbeit im Zeitrahmen x fertigzustellen c) führungstechnischen: die Anforderungen sind von vornherein zu hoch oder Incentives werden ausschließlich mit Terminerreichung verbunden.

Zur Problemvermeidung bzw. – lösung empfehle ich vor allem eins: Miteinander reden. Um Standard Procedures zu verbessern, um sich besser zu organisieren, um die Deadline von vornherein anders zu setzen oder um gemeinsam zu definieren, wann Short Cuts erwünscht sind und was in diesem Fall dennoch zu beachten ist.

Wann ist das unbedingte Einhalten des Timings am Arbeitsplatz gut und wann ist es schlecht? Reden Sie im Büro drüber – es lohnt sich.

Zuviel nachträgliches Herumdoktern an Papers und Artikeln schadet mehr, als es nützt

Es ist paradox: Ziffern, Graphiken, Zitate, Fußnoten, Zusatztexte, die ExpertInnen gern nachträglich zum Aufbessern ihrer Papers oder Fachbeiträge in ihre Arbeit einfügen, machen das Gesamtergebnis meist schlechter, nicht besser. Das aus zwei Gründen: 1. weil derart ergänzende Informationen oft von niedrigerer Qualität sind als der Originalbeitrag und 2. Weil damit LeserInnen, die ihr Urteil auf Basis der durchschnittlichen Güte aller Fakten und Daten fällen, automatisch schlechter bewerten.

Amerikanische Forscher rufen daher in der neuesten Ausgabe des Journal of Management massiv zur Vereinfachung der Sprache gerade für ExpertInnen auf („call for simplicity“).

In den letzten 25 Jahren seien Papers um 60% länger geworden, gebe es um 60% mehr Fußnoten und Kontrollvariablen seien gar um 300% gestiegen.

Übrigens: Albert Einstein war auch diesbezüglich ein Vorbild. Seine bis heute die Welt beeinflussende Arbeit über die Relativitätstheorie hatte nur 24 Seiten.

Connelly/Ketchen,jr/Zhou, „The Presenter´s Paradox: More is not Always Better“, in: Journal of Management, 1-10, First published online February 27, 2023

Aus der Praxis:

Weniger ist mehr! Als Coach weiß ich, dass es Mut erfordert der Versuchung nach nachträglichen Ergänzungen nicht vollends nachzukommen.

Es erfordert Mut, die gutgemeinten Tipps und Empfehlungen von KollegInnen, Vorgesetzten oder Reviewers nicht kritiklos zu übernehmen, sondern zunächst zu prüfen, ob sie wirklich zu einer Verbesserung des eigenen Beitrags führen. Und selbst wenn das der Fall sein sollte, dann noch einmal den Gesamtbeitrag nachzujustieren, damit die Hauptaussage der Arbeit nicht verwässert oder zur Unkenntlichkeit „zugemüllt“ wird. Und es erfordert Mut, irgendwann einmal mit dem Integrieren von diesem und jenem Detail, das einem selbst noch nachträglich in den Sinn kommt, aufzuhören. Und es gut sein lassen.

Häufig JuristInnen und PR-Leute dazu im Widerstreit

Mächtigere entschuldigen sich im Falle eines Fehlers nicht selbstverständlich. Ganz im Gegensatz zu den anderen, den quasi Schwächeren: Sie sind deutlich williger, expressis verbis die Verantwortung für eigenes Fehlverhalten zu übernehmen.

Warum tun sich ÜbeltäterInnen mit Autorität diesbezüglich so schwer? Weil sie vor allem ihre eigene Befindlichkeit im Fokus haben. Deshalb kommt diesen Leuten – den Vorgesetzen gegenüber MitarbeiterInnen, den LehrerInnen gegenüber SchülerInnen, den ÄrztInnen gegenüber PatientInnen oder den PolitikerInnen gegenüber der Bevölkerung – so selten ein„Tut mir leid“, geschweige denn ein „Entschuldigung!“ über die Lippen.

Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften und ExpertInnen aller Branchen sich bewußt in die Perspektive des/r Betroffenen ihres Fehlverhaltens zu begeben. Damit würde es viel einfacher fallen, glaubhaft um Verzeihung zu bitten.

Guilfoyle/Struthers/van Monsjou/Shoikhedbrod/Eghbali/Kermani, „Sorry, not Sorry: The Effect of Social Power on Transgressors´ Apology and Nonapology“, in: Journal of Experimental Psychology: Applied“, 06 Jan 2022, 28(4):883-897.

Aus der Praxis:

Stimmt. Und gleichzeitig möchte ich noch einen Aspekt aus meiner jahrelangen Praxis hier ergänzen: Häufiger als manche annehmen, tobt hinter den Kulissen nach einem Fehler von TopmanagerInnen oder SpitzenpolitikerInnen ein Widerstreit zwischen deren BeraterInnen. JuristInnen empfehlen fast immer, sich ja nicht zu entschuldigen, um nicht unnötig rechtliche Ansprüche zu evozieren. Wir KommunikationsexpertInnen hingegen raten meist zum genauen Gegenteil: sich wo immer möglich zu entschuldigen, denn ehrlich gemeinte Entschuldigung schafft immer Sympathien, Verständnis für den begangenen Fehler und fördert Reputation und Image derart, dass selbst im Falle eines gerichtlichen Nachspiels ÜbeltäterInnen bessere Karten haben.

Authentische, auf den Punkt gebrachte, emotional bedeutsame Entschuldigungen lassen sich übrigens in ein oder zwei Coachingsitzungen präzise erarbeiten und danach trefflich üben.

Hierarchie hilft Gruppen bei Entscheidungen und Performance

Es ist nicht egal, ob in einer Gruppe „nur“ gleichrangige Mitglieder sitzen oder ob es mittendrin auch eine/n Verantwortliche/n gibt – zumindest, was die Qualität von Entscheidungen bzw. die Leistung besagter Gruppe anbelangt.

Das stellt eine aktuelle amerikanisch-australische Studie eindrücklich fest: Egalitäre Gruppen lassen sich nämlich in ihrer Entscheidungsfindung recht rasch durch Erfahrung, die der eine oder andere unter ihnen mitbringt, beeinflussen und übersehen dabei immer wieder, dass Erfahrung = Kennen nicht automatisch Expertise = Können bedeutet. Sind aber Vorgesetzte, ProjektleiterInnen oder BeraterInnen – also Personen, die hierarchisch aus der Reihe tanzen – ebenfalls Teil der Gruppe, ändert sich das Bild schlagartig: 1. Im Wettbewerb um mögliche Anerkennung oder Belohnung treten nun die wahren ExpertInnen viel schneller und eindeutiger hervor und 2. können diese Verantwortlichen die Gruppe in deren Interesse in Richtung bessere Entscheidungen steuern. Eine höhere Performance ist mittelfristig die Folge.

Bonner/Soderberg/Meikle/Overbeck, “The Effects of Experience, Expertise, Reward Power. And Decision Power in Groups”, in: Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 2022, vol. 26, Nr. 4, 309 – 321.

Aus der Praxis:

Auch wenn für viele von uns der egalitäre Ansatz per se sympathischer sein mag als jede Art von Hierarchie: Basisdemokratie führt öfter als gedacht nicht zu mehr Qualität in Entscheidungen, sondern „nur“ zum kleinsten gemeinsamen Nenner – weil sich das gleichrangige Kollektiv gegenseitig behindert und häufig als Entscheidungsgrundlage das Kennen dem Können vorzieht. Unmoderierte Workshops etwa oder Sitzungen ohne Letztverantwortlichen dauern länger und haben seltener ein konkretes Ergebnis.

Und den zweiten Aspekt der Studie kann ich auch bestätigen: Nur weil jemand etwas jahrelang tut oder kennt, heißt das überhaupt nicht, dass er/sie seine Aufgaben professionell durchführt. Ich kenne diese Argumentation zur Genüge, gerade in meinem Metier. Da heißt es oft: er/sie hat schon so viele Präsentationen gehalten, er/sie kann das daher schon gut. Er/sie ist schon jahrzehntelang in Führungspositionen – er/sie braucht sicher keinen Coach. Nein! Wer in einem Umfeld ohne Korrektiv arbeitet, kann sich jahrelang auch mit Mittelmäßigkeit über Wasser halten. Und das ist in Zeiten wie diesen jedenfalls zu wenig.