Incentives zur Identifikation zukünftiger Führungskräfte weniger geeignet

Verbesserungsvorschläge führen nur dann zu besonderer Anerkennung und interessanten Karriereangeboten, wenn sie proaktiv eingebracht werden. Kommen genau dieselben Vorschläge schriftlich oder mündlich über von der Organisation oder den Vorgesetzten durchgeführte Incentives, so sind Führungskräfte mit Lob und Unterstützung deutlich zurückhaltender. Denn müssen MitarbeiterInnen erst explizit zum Mitdenken eingeladen oder aufgefordert werden, dann könne es wohl mit der intrinsischen Motivation nicht weit her sein. Und nur diese überzeugt letztlich, wenn es darum geht, die Führungskräfte der Zukunft im Betrieb, am Institut oder in der Partei auszuwählen.

Das sind jedenfalls die Ergebnisse einer rezenten interkulturellen Studie, die in den USA und Indien durchgeführt wurde. Die ForscherInnen weisen darauf hin, dass Incentives nach wie vor ein großartiges Instrument zur Einbindung von MitarbeiterInnen sind. Chefinnen und Chefs in spe erkenne man aber viel eher daran, dass sie sich auch ohne Incentive proaktiv melden.

Park/Tangirala/Hussain/Ekkirala: „How and When Managers Rewards Employee´s Voice: The Role of Proactivity Attributions”, In: Journal of Applied Psychology, 2022, vol. 107, Nr. 12, 2269-2284.

Aus der Praxis:

Ist es nicht auch außerhalb des Berufs so? Wer sich proaktiv – also ohne äußeren Anlaß, einfach zwischendurch – rührt, anruft, schreibt, wird viel eher unter die echten FreundInnen oder wahrhaft interessierten Familienmitglieder gereiht, als jene, die selbiges nur tun, wenn Sie Geburtstag haben oder eben Feiertage bevorstehen.

Wieder halte ich ein Plädoyer für Proaktivität: sich von selbst zu rühren und nicht erst darauf zu warten, dass man gefragt wird, hat überdurchschnittlich mehr Vor- als Nachteile.

Dann, wenn Sie von sich aus informieren, dass Aufgaben nicht vereinbarungsgemäß abgewickelt werden können, wenn Sie auf beobachtete Unregelmäßigkeiten oder Defizite aufmerksam machen oder eben wenn Sie mit Ideen aufwarten, ohne dafür einen Stupser zu brauchen. Diese Art der Proaktivität zeugt von Verantwortung, von echtem Interesse und der Fähigkeit zu unternehmerischem Denken.

Und keine Sorge: Auch Schüchterne unter Ihnen können proaktives Verhalten lernen!

Maximale Transparenz hilft gegen strategic ignorance

„Ich brauch das gar nicht zu wissen“ – wie oft sagen oder hören wir diesen Satz, gerade wenn die Zeit knapp ist und Entscheidungen zu fällen sind. Doch eine soeben veröffentlichte deutsch-britische Studie zeigt auf: Zeitdruck für schnelle = oberflächliche und mehr dem eigenen Nutzen als der Sache dienliche Entscheidungen verantwortlich zu machen, ist eine Ausrede. Es sei vielmehr, so die ForscherInnen, Konfliktvermeidung das Hauptmotiv, wenn sich EntscheidungsträgerInnen nicht näher mit der jeweiligen Problemlage beschäftigen wollen, obwohl hilfreiche Informationen sehr wohl zur Verfügung stünden. Denn ist uns klar, wie Probleme wirklich gelöst werden könnten, ist es viel schwieriger, nicht zu tun, was oft zu tun ist: gravierende Veränderungen durchzuziehen. Veränderungen, die zu Konflikten führen – mit sich selbst und mit anderen.

Die ForscherInnen empfehlen daher maximale Transparenz – damit ließe sich die sogenannte strategic ignorance besser in den Griff kriegen.

Jarke-Neuert/Lohse, „I´m in a Hurry, I don´t want to know! Strategic ignorance Under Time Pressure”, in: Journal fo Experimental Psychology: General, 151(11), 2833–2845.

Aus der Praxis:

Wer seine eigenen Defizite nicht erkennen möchte, geht nicht zur/m TherapeutIn, Wer sein Verhalten im Büro nicht ändern möchte, beschäftigt sich nicht mit neuen Führungsmethoden. Wer Entscheidungen treffen will, ohne etwas wirklich verändern zu wollen, braucht keine Informationen über nachhaltige Lösungsansätze. Aber wegschauen lohnt sich eben nur kurzfristig und Probleme werden dadurch nur größer.

Maximale Transparenz als Strategie gegenüber Fakten-Ignoranz heißt: 1. Führen Sie sich vorbehaltlos die negativen Konsequenzen Ihrer vermeindlichen quick wins vor Augen: was heißt das für Sie selbst und was für die jeweils Betroffenen? 2. Stellen Sie dem die Vorteile nachhaltiger Lösungen und Ihrer dahingehenden Entscheidungen gegenüber. 3. Und dann fragen Sie sich, ob Sie noch immer „das gar nicht zu wissen brauchen“.

Gespräche werden wegen falscher Annahmen meist zu früh abgebrochen

Die meisten von uns nehmen sich selbst freudvolle, interessante Momente, weil wir zu früh Gespräche mit neuen Bekanntschaften wie zB SitznachbarInnen im Flieger, auf der Konferenz oder bei einer Feier abbrechen. Warum tun wir das? Weil wir – selbst wenn das Gespräch freundlich und anregend begonnen hat – glauben, schon bald würde der Talk langweilig werden, ja, es lohnte sich einfach nicht weiter zu plaudern. Das ergab eine neue hochinteressante Studie der US-Business Schools Booth, Berkeley und Kellogg. In 5 Laborexperimenten mit insgesamt fast 1.000 TeilnehmerInnen trat eindeutig zutage: wir sollten uns überwinden und – so wir die Zeit dafür haben – derartigen Gesprächen jedenfalls eine halbe Stunde zubilligen.

Kardas/Schroeder/O´Brien: “Keep Talking: (Mis)Understanding the Hedonic Trajectory of Conversation”, in: Journal of Personality and Social Psychology: Interpersonal Relations and Group Processes”, 2022, vol. 123, Nr. 4, pg. 717-740.

Aus der Praxis:

In ein paar Minuten läßt sich Beziehung nicht herstellen. Punktum. Ein paar Minuten sind gut für Appetizer und das Absetzen von wichtigen Kernbotschaften, aber um unaustauschbar einer bis dahin noch un- oder kaum bekannten Person in Erinnerung zu bleiben, braucht es etwas mehr Zeit. Nur dann läßt sich die Tiefe eines Gesprächs erreichen, die dazu führt, mehr voneinander zu erfahren und so Verbindung herzustellen und zu erleben.

Freilich, werden jetzt manche sagen, wozu soll ich das tun? Weil gerade solche unerwarteten, belebenden Gespräche eine besondere Bereicherung, ja manchmal sogar Inspiration in unseren Alltag bringen können. Und das ist doch in einer Zeit, in der für so viele Menschen die negativen Nachrichten die positiven überwiegen, jedenfalls eine gute Strategie.

Korrektiv und Konsequenzen als Erfolgsrezept

Aus Fehlern lernt man, oder? Nicht unbedingt, denn in der Regel blenden wir eigene Fehlleistungen gern aus und versuchen, ohne viel Aufhebens schnell wieder zum Alltag überzugehen. Wie eine neue Studie aus Deutschland zeigt, gibt es jedoch zwei Parameter, die diesen sogenannten „Tune-out-Effekt“ neutralisieren und erst damit das Lernen aus Fehlern ermöglichen: 1. Korrektives Feedback und genug Zeit in sicherer Atmosphäre, um die Fehler zu analysieren und 2. Die Sorge vor negativen Auswirkungen, vom Imageschaden bis zum Jobverlust.

Vergleicht man dieses Lernen aus Fehlern mit dem Lernen am und durch Erfolg, dann halten sich beide Zugänge in ihrer Wirksamkeit die Waage.

Keith/Horvath/Klamar/Klese, „Failure to Learn From Failure Is Mitigated by Loss-Framing and Corrective Feedback: A Replication and Test of the Boundary Conditions of the Tune-Out-Effect“, in: Journal of Experimental Psychology: General, 2022, vol.151, no. 8, e19-e25.

Aus der Praxis:

Jetzt haben wir es wenigstens schwarz auf weiß: wir dürfen nicht davon ausgehen, dass Menschen nach Fehlern automatisch interessiert sind, daraus zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Und: ein wesentliches Motiv für das „Lernen aus Fehlern“ ist zu wissen, dass es andernfalls Konsequenzen geben wird. Dies allen ins Stammbuch geschrieben, die sich vor derartige Konsequenzen scheuen oder noch schlimmer: sie ankündigen, aber dann nicht durchzuführen wagen. Glaubwürdigkeit schaut anders aus. Sie als Führungskraft müssen proaktiv etwas dazu tun, dass das erwünschte und für jede Karriereentwicklung sinnvolle „Lernen aus Fehlern“ funktioniert. Zu hoffen, dass Menschen sich von selbst am Riemen reißen, um besser zu werden, ist großteils Illusion.

Neue Erkenntnisse geben Singletasking Auftrieb

Wer telefoniert, reagiert verzögert. Besonders negativ betroffen ist dabei unsere Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im Detail heißt das: wir kommen mit Handy oder Hörer am Ohr bzw. Freisprechanlage zwar in Alarmbereitschaft und registrieren auch Orientierungssignale, es hapert aber beim Ausführen erfolgversprechender Maßnahmen. Denn während eines Telefonats ist die Anzahl der weitergeleiteten Informationen aus der Umgebung deutlich niedriger = dort, wo unser Gehirn darüber entscheidet, was für ein erfolgreiches To do wesentlich ist und was nicht, treffen nicht alle zur Verfügung stehenden Daten und Fakten rechtzeitig ein. Das wurde nun in einer britischen Studie anhand von 2 aufeinander aufbauenden Experimenten erstmals nachgewiesen. Damit erhalten bereits vorliegende frühere Erkenntnisse, wonach Multitasking jedenfalls bei anspruchsvolleren Aufgaben zu desaströsen Konsequenzen führen kann, zusätzlichen Auftrieb.

Die ForscherInnen bezogen sich in ihrer Arbeit vor allem auf die Verwendung von Mobiltelefonen während des Autofahrens.

Gunnell/Kunar/Richards/Watson, „Telephone conversations affect the Executive, but not the Alerting or Orienting Network”, in: Journal of the Experimental Psychology: Applied. 2022, vol. 28, nr. 2, 249-261.

Aus der Praxis:

Auch im Büro gibt es genug Situationen, wo es nicht ratsam ist gleichzeitig zu telefonieren: allen voran in Sitzungen oder während der Kontrolle von Arbeiten/Daten. Diese britische Studie zeigt: selbst wenn Sie mit dem Telefon am Ohr erkennen, dass Gefahr in Verzug ist und wo diese zu lokalisieren ist, können Sie nicht in der notwendigen und bekannten Qualität Gegenmaßnahmen einleiten. Oder anders gesagt: solange Sie nicht Ihr Telefonat unterbrechen, treffen Sie schneller falsche Entscheidungen, setzen inadäquate Reaktionen oder artikulieren nicht hilfreiche Botschaften gegenüber Ihren SitzungsteilnehmerInnen oder MitarbeiterInnen. Singletasking ist einfach nicht nur eine Frage der Höflichkeit, sondern der Sicherstellung besserer Ergebnisse in komplexen Aufgabenstellungen.

Nein, es ist kein alter Hut, es ist nach wie vor hochaktuell: No phone, wenn es wirklich darauf ankommt.

Analog immer, wenn Beziehungen wichtig sind

Online Meetings in Permanenz sind ein veritables Führungsrisiko: zum einen für den Gemeinschaftsgeist – wer die anderen am virtuellen Tisch immer nur zweidimensional wahrnimmt, kann auch beim besten Willen kein tieferes Verständnis für sie entwickeln. Im Gegenteil: Klischees und Vorurteile sind rasch zur Hand und können erst dann wieder abgebaut werden, wenn man einander analog trifft. Denn nur analoge Meetings geben jeder/m von uns die Chance, die KollegInnen mit allen fünf Sinnen zu erfassen und dadurch einfach schneller und besser kennenzulernen und deren Aussagen und Verhalten richtig(er) zu interpretieren. Ohne Gemeinschaftsgeist aber gestalten sich Meetings – siehe meinen Blog im Juni – zu einer zähen Angelegenheit, die Führung unnötig erschwert.

Die ForscherInnen aus den USA empfehlen daher allen Führungskräften: gehen Sie unbedingt raus aus dem Online-Modus und laden Sie zu persönlichen Sitzungen, wenn Beziehungen wichtig sind.

Blanchard/McBride/Allen, „Perceiving Meetings as Groups: How Entitativity Links Meeting Characteristics to Meeting Success”, in: Psychology of Leaders and Leadership”, 2022, vol. 25, nr. 2, 90 – 113.

Aus der Praxis:

Online-Meetings haben viele Vorteile, aber dass mit ihnen à la longue auch Teams auseinanderfallen können, ist mittlerweile auch Fakt.

Wenn Sie als Führungskräfte bzw. SitzungsleiterInnen das verhindern wollen, dann orientieren Sie sich bitte an folgender Checklist: 1. Geben Sie allen im Call die Chance einander besser kennenzulernen – nicht durchlangatmige ewig gleichartig Vorstellungsrunden, sondern indem Sie jede/n bitten, Vorschläge besser zu erläutern als gewohnt, indem Sie die Mimik und Gestik der SitzungsteilnehmerInnen genauer beobachten als analog und auffallende Signale proaktiv ansprechen oder indem Sie die Leute regelmäßig auffordern, auch einander Fragen zu stellen. 2. Sorgen Sie dafür, dass regelmäßig über Gemeinsames gesprochen wird – über gemeinsame Ziele, gemeinsame Sorgen, gemeinsame Lösungen. Auch das verbindet mehr, als Sie vielleicht denken, und überwindet online die virtuelle Kluft, die automatisch über den Bildschirm entsteht.

Sitzungen als Abbild der Arbeitskultur etablieren

Teamspirit, Gruppenidentität oder Gemeinschaftsgeist: das Gefühl, zusammenzugehören („entitativity“) ist ein wesentlicher Parameter, ob Meetings erfolgreich sind oder nicht. Denn beste Vorbereitung, straffe Moderation und konsequente Follow ups greifen nicht optimal, wenn sich die TeilnehmerInnen nicht als Gruppe empfinden, die a) gemeinsame Ziele haben, b) sich regelmäßig über einen längeren Zeitraum treffen und c) miteinander interagieren. Das ergab eine unlängst veröffentlichte US-Studie. Apropos Interaktion: wesentlich für das Gefühl der Zusammengehörigkeit ist demnach auch eine Kultur offenen Diskussion unterschiedlicher Meinungen. ManagerInnen sollten also, so die ForscherInnen, Meetings viel mehr als Musterraum für gute Zusammenarbeit sehen. Wird dort nicht konstruktiv mit Dissens umgegangen, darf man das auch nicht in der sonstigen Kollaboration erwarten.

Blanchard/McBride/Allen, „Perceiving Meetings as Groups: How Entitativity Links Meeting Characteristics to Meeting Success”, in: Psychology of Leaders and Leadership”, 2022, vol. 25, nr. 2, 90 – 113.

Aus der Praxis:

Alle Studien, die dazu beitragen, die sehr niedrige Effektivität von Meetings zu erhöhen – derzeit werden nur 50% aller Meetings als wirkungsvoll angesehen, die andere Hälfte als Zeitverschwendung – sind begrüßenswert. Wieviel Zeit, Nerven und letztlich auch Geld durch schlechte Meetings kurz-, mittel- und langfristig den Organisationen verloren gehen, läßt sich kaum darstellen. Bei der aktuellen Studie finde ich den Gedanken, das Meeting als Musterraum für die erwünschte Art der Zusammenarbeit zu sehen, großartig. Ich möchte das Ganze so zusammenfassen: 1. Durch relevante, regelmäßige Meetings können sich MitarbeiterInnen als Gruppe begreifen – ich behaupte besser und nachhaltiger als durch so manches extra organisierte Teambuildingevent. Und 2. In den Meetings selbst sollen sie sich dann als gut zusammenarbeitende Gruppe erleben. Das bedeutet: wir brauchen wesentlich mehr Kompetenz von ManagerInnen wann, warum und vor allem wie sie Meetings aufsetzen, einberufen und führen.

Von den drei Arten schlechter Gewohnheiten im Büro sind nur die aufgabenorientierten mit überschaubarem Aufwand in den Griff zu kriegen. Wesentlich langwieriger ist hingegen jenen bad habits beizukommen, die wir auch privat praktizieren bzw. die das Interagieren mit KollegInnen, MitarbeiterInnen und Vorgesetzten beeinflussen. Oder anders gesagt: sich abzugewöhnen, bei jedem hereinkommenden Email sofort alles andere liegen und stehen zu lassen, ist einfacher, als auf Schokolade oder Kartoffelchips zwischendurch zu verzichten oder klipp und klar Nein zu sagen, wenn man im Büro immer wieder mit Arbeit zugeschüttet wird.
Das sind die wichtigsten Erkenntnisse einer neuen Studie aus Deutschland, die darlegt, wo, wie und warum wir diese Dinge leichter oder eben schwerer loswerden können. Bei aufgabenorientierten schlechten Gewohnheiten, so die ForscherInnen aus Mannheim und Trier, erkennen wir recht klar, welcher Hebel gedrückt werden muss, um besser zu werden: mit konkreten To dos und laufender Selbstbeobachtung täglich von früh bis spät zwei Monate lang. Bei allen anderen bad habits würden Tipps & Tricks allein allerdings nicht ausreichen.

Sonnentag/Wehrt/Weyers/Law, „Conquering Unwanted Habits at the Workplace: Day-Level Processes and Longer Term Change in Habit Strength”, in: Journal of Applied Psychology, 2022, Vol. 107, Nr. 5, 831 – 853.

Aus der Praxis:
Das möchte ich gern bestätigen: a) je mehr wir auch außerhalb des Büros einer schlechten Gewohnheit frönen, desto eher kann nur Coaching oder bei intensiven Fällen auch Psychotherapie Abhlfe schaffen. B) Je mehr wir im Umgang mit anderen Personen bad habits an den Tag legen, desto komplexer die Situation und desto länger muss reflektiert und gezielt in den Sitzungen gearbeitet werden. Dazu kommt: oft bringt das Ablegen schlechter Gewohnheiten auch soziale Nachteile mit sich. Wer etwa nicht Nein sagen kann, wenn einem das Team mehr und mehr Projekte aufhalst, gilt vordergründig betrachtet als fleißig, hilfsbereit und belastbar. Und wer möchte einen solchen Ruf gern aufs Spiel setzen?
Doch genau dann geht es ins Eingemachte – wenn wir erörtern, dass jede Gewohnheit letztlich immer schlecht ist, wenn andere mehr Vorteile daraus haben als man selbst.

Je mehr Change nötig, desto eher werden Belegschaft-Inputs zu Matchwinnern

Ukraine-Krieg, steigende Energiepreise, Inflation, Klimakrise: nahezu alle Organisationen sehen sich immer mehr Bedrohungen von außen ausgesetzt. Umso wichtiger in diesem Kontext daher zwei aktuelle zusammenhängende US-Studien, die den schon bisher bekannten Change-Erfolgsfaktor „Team-Mitsprache“ in neuer Detailliertheit untersucht haben. Fazit: Das richtige Timing entscheidet über dessen Wirksamkeit.
Demnach helfen kritische Inputs von MitarbeiterInnen (prohibitive voice) entscheidend in den Anfängen jeder Krise, wenn Fehleinschätzungen oder Pannen in den Abläufen verhindert werden müssen. Umgekehrt sind fördernde Beiträge aus der Belegschaft wie innovative Ideen (promotive voice) besonders in der Phase der Neuorientierung erfolgsunterstützend.
Und: je mehr Change nötig ist, desto eher macht eine bestehende Mitsprache-Kultur den Unterschied, ob die Organisation durchkommt oder nicht. Geht es nach den amerikanischen Forschern, sollten Leadership in der Führungsetage oder die personelle Zusammensetzung des Teams also nicht mehr allein als ausschlaggebend für Krisen-Resilienz angenommen werden.
Li/Tangirala, “How employees´ voice helps remain resilient in the face of exogenous change”, in: Journal of Applied Psychology, 07/2022, pg. 668 – 692.

Aus der Praxis:
Ich möchte ergänzen und differenzieren: 1. In der akuten Bedrohung müssen Führungskräfte wiederholt zu kritischen Äußerungen einladen – in jedem Meeting. Das kommt nicht von selbst. 2. Für das Generieren von zukunftsorientierten Team-Beiträgen braucht es eigene Plattformen – Klausuren oder Workshops. Jour Fixe sind dafür das falsche Format. 3. Eine bereits vorhandene „Mitsprache-Kultur“ erleichtert das Bewältigen von Herausforderungen wesentlich. 4. „Mitsprache-Kultur“ heißt nicht Basisdemokratie, was bekanntlich gerade in der Krise fatal wäre. Vielmehr sind Vorgesetzte nicht zuletzt vor dem Hintergrund der neuen wissenschaftlichen Erkenntnisse aufgerufen, MitarbeiterInnen gezielt eine Stimme zu geben – zum richtigen Zeitpunkt und mithilfe der richtigen Richtung der Beiträge.

Fazit: Mehr Unterstützung oder Finger weg

Nicht 10 Gebote, sondern 9 Regeln beinhaltet der neue Code of Ethics für Führungskräfte als Coaches, den australische ForscherInnen basierend auf einer Umfrage unter 580 ManagerInnen soeben vorgestellt haben: 1. Definieren und kommunizieren Sie die Art des Coachings in Ihrer Organisation, 2. Seien Sie transparent bzgl. möglicher Interessenskonflikte, 3. Vereinbaren Sie den Grad der Vertraulichkeit mit dem Coachee, 4. Setzen Sie Ihre Macht als Coach verantwortungsbewußt ein, 5. Stellen Sie die Teilnahme am Coaching frei, 6. Bleiben Sie immer innerhalb professioneller Grenzen 7. Stellen Sie klar, welchen Grad an Empowerment Sie erreichen wollen und wann daher der Coachee  das Coaching beenden wird, 8. Vermeiden Sie Abhängigkeit(en), 9. Behandeln Sie alle MitarbeiterInnen gleich – egal ob sie Ihre Coachees waren oder nicht. Außerdem: ManagerInnen, die als Coaches aktiv sind, werden zu oft allein gelassen. Mehr Supervision und Schulungen täten not, die WissenschaftlerInnen meinen allerdings, dass es viel mehr ethischen Rahmen als noch mehr handwerkliche Skills bräuchte.

Milner/Milner/McCarthy/Veiga, „Leaders as Coaches: Towards a Code of Ethics“, in: The Journal of Applied Behavioral Science. 1-25, 2022.

Aus der Praxis:

Ich hatte immer schon Bedenken gegen coachende Führungskräfte. Ich halte nämlich den Interessenskonflikt zwischen dem Vorgesetzten, der die Interessen der Organisation vorantreiben muss, und dem Coach, für den die Interessen des Coachees im Mittelpunkt stehen, für nahezu unüberwindbar, zB wenn letzterer unbedingt weg will, die Firma ihn oder sie aber unter allen Umständen halten will oder muss. Wie soll der Vorgesetzte in der Rolle des Coachs sich hier professionell verhalten? Dazu kommt – und das sage ich nach 23 Jahren als externer Coach – dass wirkungsvolles Coaching rein schon aus Zeitgründen nicht von Führungskräften ausgeübt werden kann: Es sind jedenfalls 10 Stunden pro Coachee, um effektiv zu sein. Woran ich aber sehr glaube: dass Chefs und Chefinnen hin und wieder Coaching-Techniken anwenden wie zB MitarbeiterInnen Schritt für Schritt zum gewünschten Ergebnis zu führen und nicht nur Ziele formulieren und sich nur graduell darum zu kümmern, ob und wie der/die Einzelne dorthin kommt.

Ein Code of Ethics ist dennoch eine wesentliche Bereicherung der Szene. Gratulation!