Empfehlung: Konstruktiv mit Fehlverhalten von Vorgesetzten umgehen

MitarbeiterInnen reagieren prompt, wenn sie sich von Vorgesetzen falsch oder schlecht behandelt fühlen. Häufig schalten sie dabei auf nicht konstruktiv, also Dienst nach Vorschrift im besten, aggressives, geschäftsbehinderndes Verhalten im schlechteren Fall. Sie bauen auf diese Weise den Stress ab, der ihnen in einer solchen negativen Atmosphäre entstanden ist. Entgegen bisherigen Annahmen ist es also nicht Rache, eine moralische Überlegenheitsgefühl oder eine Art Reflex – bist Du nicht gut zu mir, bleibt mir gar nichts anderes übrig, als zurückzuschlagen, die zu CWB, counterproductive work behavior, führt.  Das ergab – eindeutiger als erwartet – eine rezente kanadische Meta-Analyse, die sich durch den Urwald an Hypothesen und Theorien zur Erkärung des Phänomens durchgearbeitet hat.

Die ForscherInnen sehen in dieser neuen Erkenntnis viele Ansatzpunkte für PraktikerInnen: Es gehe gegenüber MitarbeiterInnen nicht darum, legitime Enttäuschung oder Wut über Fehlverhalten von Chefs und Chefinnen wegzureden, sondern sie dann vielmehr zu konstruktivem und nicht destruktiven Reaktionen anzuhalten.

Laing/Nishioka/Evans/Brown/Shen/Lian, „Unbalanced, unfair, unhappy, or unable? Theoretical Integration of Multiple Processes Underlying the Leader Mistreatment-Employee CWB Relationshop with Meta-Analytic Method“, in: Journal of Leadership & Organizational Studies“, 2022, Vol. 29 (1), 33 – 72.

Aus der Praxis:

Mit Stress bzw. Stressabbau als Motiv für kontraproduktives Verhalten in Reaktion auf Führungsdefizite läßt sich arbeiten. MitarbeiterInnen können geschult und motiviert werden 1. Den betreffenden Vorgesetzen auf sein/ihr Fehlverhalten anzusprechen, 2. In der Gruppe mithilfe eines Workshops Austausch und Reflexion anzupeilen oder 3. Wenn alle Stricke reißen, sich an die nächsthöhere Instanz – die Vorgesetzen des/r Vorgesetzen, die HR-Abteilung oder auch den Betriebsrat – zu wenden. Ich empfehle umgekehrt den betreffenden Führungskräften:  Wenn Sie Ihr Fehlverhalten selbst realisieren, entschuldigen Sie sich zeitnah bei den jeweiligen MitarbeiterInnen bzw. vermeiden Sie Ausflüchte und Rechtfertigungstiraden, wenn Sie umgekehrt von Ihrem Team angesprochen werden. Und basierend auf dieser Meta-Analyse ergänze ich ab heute: Denken Sie immer daran: MitarbeiterInnen in derartigen Situationen sind keine Racheengel, fühlen sich nicht moralisch überlegen und sind auch nicht irrational außer Rand und Band. It´s the stress – stupid.

Mehr Nutzen für Organisationen möglich

Zwischen MitarbeiterInnen erfüllt Humor im wesentlichen vier Funktionen: 1. Als Hilfsmittel beim Onboarding, wenn neue KollegInnen sich in die bestehende Belegschaft und Kultur integrieren. 2. Als Kennzeichen einer Gruppe, wenn sich die eine Abteilung von der anderen durch speziellen Humor unterscheidet. 3. Als Machtinstrument, wenn Humor eingesetzt wird, um sich durchzusetzen und MitstreiterInnen zu gewinnen. 4. Als Deeskalationsmethode, wenn Humor unangenehme oder konfliktreiche Situationen lindern bzw. entschärfen soll. Zu diesem Ergebnis kommt eine Meta-Studie der britischen Lancaster University, in der 23 einschlägige wissenschaftliche Arbeiten analysiert worden sind. Außerdem: In allen Fällen ist Humor imstande, zwischen den Hierarchien und Kontexten innerhalb einer Organisation zu vermitteln.

Die ForscherInnen meinen also, Humor am Arbeitsplatz ist weit mehr als die simple Möglichkeit, Spaß zu haben. ManagerInnen sollten daher Humor in seinen unterschiedlichen Funktionen gezielt als wichtigen integrativen Bestandteil von beruflicher Kommunikation anerkennen, fördern und einsetzen.

Taylor/Simpson/Hardy,  „The Use of Humor in Employee-to-Employee Workplace Communication: A Systematic Review With Thematic Synthesis”, in: International Journal of Business Communication, 1 – 25, 2022.

Aus der Praxis:

Für mich war und ist Humor etwas Großartiges. Aber: Humor hat auch zwei Tücken, derer wir uns unbedingt (auch privat) bewußt sein müssen: 1. Humor kann verletzen, wenn er zulasten von Personen geht. Spott tut oft mehr weh als die schärfste Kritik. 2. Humor darf nie aufgesetzt wirken. Spontaneität und Natürlichkeit sind hier wesentlich. Ich glaube daher, dass Organisationen, die den Erkenntnissen der Meta-Studie Folge leisten wollen, nicht krampfhaft fröhlicher sein sollen als bisher. Sie täten aber sicher gut daran, mehr Humor in den Teams zuzulassen, ohne gleich an der Ernsthaftigkeit und dem Engagement von MitarbeiterInnen zu zweifeln. Und was können ManagerInnen selbst konkret machen? Immerhin ist Humor nichts, was jeder/m in verantwortungsvoller Position gleich leichtfällt. Ich empfehle meinen KlientInnen immer: Versuchen Sie nicht lustig zu sein, peilen Sie lieber Freundlichkeit an. Das ist für alle machbar. Und aus Freundlichkeit entsteht dann oft wie von selbst – Humor.

High Performer wesentlich aktiver bei externen Kontakten

LeistungsträgerInnen bilden und reaktivieren in der Krise virtuelle Netzwerke außerhalb ihrer Abteilung, ihres Teams oder ihrer Gruppe um 22% stärker – und das unabhängig von ihren jeweiligen Positionen innerhalb einer Konzernhierarchie. Sie tun das, um strategische Vorteile besser wahrnehmen zu können – mehr Informationen zu bekommen, besseren Zugriff auf zusätzliche Ressourcen zu haben und Entwicklungen innerhalb des Konzerns schneller aufgreifen und darauf reagieren zu können. Dieses Mehr an Networking geht nicht zulasten bestehender Kontakte innerhalb der eigenen unmittelbaren Kollegenschaft. Das zeigt ein eine rezente Studie der Northwestern University/Illinois auf, die 200 MitarbeiterInnen eines multinationalen Produktionsfirma verstreut auf 18 Standorte und 17 Teams dahingehend untersucht hat.

Die ForscherInnen empfehlen daher Vorgesetzten jeden Levels, die Willigkeit und Fähigkeit über die eigenen Kreise hinaus in Kontakt zu treten als Indikator für Leistung zu berücksichtigen.

„Teamwork in the Time of Covid-19: Creating, Dissolving and Reactivating Network Ties in Response to a Crisis“, Wu/Antone/Srinivasan/DeChurch/Contractor, in: Journal of Applied Psychology, 2021, vol. 106, nr. 10, 1483-1492.

Aus der Praxis:

Networking erhöht Marktchancen – analog durch die Unzahl an Veranstaltungen, zu denen man/frau außerhalb des Lockdowns pilgert und virtuell durch die Teilnahme an Webinaren oder das gezielte Nutzen von Plattformen wie Linked-in für Bewerbungen oder die Akquisition. Wer hier systematisch und proaktiv unterwegs ist, ist in der Regel erfolgreicher. Dass während der Pandemie virtuelles Networking aber auch innerhalb von Unternehmen eindeutiges Kennzeichen von High Performern ist, ist eine neue, wenngleich nicht unplausible Erkenntnis dieser Studie.

Ich empfehle meinen KlientInnen an dieser Stelle immer, sich im internen Networking sehr ähnlich wie beim externen zu verhalten: klar die eigene Positionierung kommunizieren, der/dem anderen gut zuhören und Aufmerksamkeit, Kooperationswilligkeit und Verläßlichkeit in den Vordergrund zu stellen. Meiner Meinung nach ist das eine Strategie, die losgelöst von jeder Krise nicht nur die  individuelle Reputation fördert, sondern auch dem eigenen Team Vorteile = Chancen auf High Performance verschafft. Die Regel lautet: jede Abstimmung, jede Kontaktaufnahme, die mehr als 10 Minuten dauern könnte – unbedingt über MS Teams & Co ansetzen.

Dabei: Führung in der Krise prägt Beziehungen auf Jahre

Es gibt keinen eigenen Pandemie-Leadership-Stil, aber Führung wird im Zeitalter von Home Offices und Hybrid-Meetings extremer, radikaler gelebt als bisher. Ausschlaggeben dafür sind die Ängste der Führungskräfte selbst, die – je nach Persönlichkeit – einerseits für ein Zuviel an Kontrolle (Mikromanagement aus Angst, Fehler zu machen) oder andererseits ein Zuviel an Spielraum für die Belegschaften (Laissez Faire aus Angst, MitarbeiterInnen sonst noch mehr zu frustrieren) sorgen. Das sagen jedenfalls zwei renommierte Leadership-Forscherinnen der University of Miami in einem bemerkenswerten Artikel, der gerade im Journal of Leadership & Organizational Studies erschienen ist.

Hands on oder Hands off – beide Prinzipien der Führung seien nötig. Allerdings müsse noch viel exakter definiert werden, wo eine Überdosis da wie dort ins Negative kippt und die ursprünglichen Intentionen der Führungskraft konterkariert.

Eins sei jedenfalls klar: wie Vorgesetzte jetzt in der Krise agieren, bleibt MitarbeiterInnen ewig in Erinnerung und prägt daher langfristig die Qualität der Beziehungen.

Dasborough/Scandura, „Leading Through the Crisis: “Hands Off” or “Hands On”?, In: Journalist of Leadership & Organizational Studies, 1 – 5, 2021

Aus der Praxis:

Als Executive Coach war und ist es meine Aufgabe, in nahezu jeder Session Ängste, Sorgen und Befürchtungen meiner KlientInnen aufzugreifen, zu besprechen, Möglichkeiten der Erleichterung aufzeigen, Lösungsvarianten vorschlagen und last but not least Mut machen, neue Wege zu gehen. Und das ungeachtet dessen, ob sie/er aus der Wirtschaft, Wissenschaft oder Politik kommt. Mit wem sonst als mit dem eigenen Coach könnte oder sollte eine Führungskraft gerade in der Pandemie risikolos über eigene Befindlichkeiten sprechen?

Insofern fand ich den Beitrag der beiden amerikanischen Forscherinnen besonders interessant und bestätige deren Ableitung zu 100%: Angst wählt sich unterschiedliche Pfade, um mehr oder weniger verdeckt an die Oberfläche des beruflichen Alltags zu gelangen. Vor allem: Niemand von uns ist davor gefeit. In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen zwei konkrete Empfehlungen geben: 1. Machen Sie sich bitte bewusst, inwieweit Ihre höchstpersönlichen Paniken Ihr Führungsverhalten beeinflussen. 2. Schauen Sie sich selbstkritisch an, ob Sie in den 18 Monaten seit dem ersten Lockdown einen wirklich guten, funktionierenden Leadership-Mix gefunden haben.

Vertrauen braucht Wachsamkeit und Kontrast-Abfrage

Vertrauen kann unsere Erinnerungsleistung behindern, Misstrauen hingegen schärft die für einen verlässlichen Bericht nötigen Details. Verantwortlich dafür ist eine nunmehr erstmals nachgewiesene Automatik in unserem Informationsverarbeitungsprozess, nach der wir bei vertrauensvoller Kommunikation auf Ähnlichkeiten fokussieren und dadurch inhaltliche Unterschiede und Details förmlich verwischen. In misstrauischen Settings „steuern“ wir hingegen automatisch diese Kontraste „an“, Kontraste, die gerade die Relevanz einer Aussage oder eines Berichts ausmachen. Das ist der Sukkus einer aktuellen Harvard-Publikation.

Basierend auf neun Einzelstudien kommen die ForscherInnen zu folgender Conclusio: Die Präzision unserer Erinnerungsleistung hängt von verschiedenen Faktoren ab – bisher unbeachtet dabei sind die im sozialen Leben omnipräsenten Parameter Vertrauen und Misstrauen.

Posten/Gino, “How Trust and Distrust Shape Perception and Memory“ in: Journal of Personality and Social Psychology, 2021, 121 (1), 43-58.

Aus der Praxis:

Vertrauen macht blind – ein altes Sprichwort ist wieder einmal wissenschaftlich bestätigt worden, mindestens, was unsere Erinnerungsleistung anbelangt. Wer in vertrauensvollen Situationen kommuniziert, sollte sich also bewusst sein, dass ohne Gegensteuerung sehr rasch die für die Sache und die handelnden Personen erwünschte Präzision verloren geht.

Natürlich kann das nun umgekehrt nicht bedeuten, Vertrauen über Bord zu werfen, nur um brauchbare Aussagen und Berichte in Meetings, Verhandlungen, Gremien oder vor Gericht zu bekommen. Umso mehr lassen Sie mich zwei Empfehlungen abgeben:

1. Hinterfragen Sie alles, was Ihnen direkt im Gespräch bereits spanisch vorkommt. Nicht paranoides Wadlbeißen oder Dauerkontrollieren ist das Thema, sondern mit wachem Geist im gemeinsamen Interesse Unklarheiten, Oberflächlichkeiten, möglichen Mißverständnissen etc. sofort aufzulösen. Und zwar auch und vor allem dort, wo Sie bisher aus Gründen des Vertrauens meinten, es wäre nicht nötig.
2. Fragen Sie gezielt in den Kontrast hinein. Fragen Sie also KollegInnen oder MitarbeiterInnen weniger „Was ist da passiert?“, sondern vielmehr „Was ist da anders passiert als bisher/als wir es gewohnt waren?“. Auf diese Weise verbinden Sie das Beste aus beiden Welten: Sie erhalten präzisere Angaben UND zerstören trotzdem nicht das Vertrauensverhältnis, das Sie vermutlich bis hierher mühsam aufgebaut und engagiert gepflegt haben.

ForscherInnen: Zielgruppen und Videos wirkungsvollste Hebel

Was tun, um angesichts der 4. Welle der Pandemie ImpfgegnerInnen zu überzeugen? Ein Artikel sowie eine neue Studie aus Deutschland bzw. den USA verweisen sehr deutlich auf zwei konkrete Erkenntnisse:

1. Zielgruppenspezifische Ansprache lohnt sich. Sogar Menschen, die aus ideologischen Gründen von Regierungen festgelegte Covid-19-Maßnahmen nicht mittragen wollen, ändern ihre Meinung, wenn sie dezidiert als Eltern angesprochen werden. Vor allem Väter veränderten ihre Haltung zu Impfung, Masken und Mindestabstand, wenn ihnen die Auswirkungen einer allfälligen Covid-19-Erkrankung auf ihre Kinder klargemacht wurde.

Die WissenschaftlerInnen empfehlen daher, in der Kommunikation zur Pandemie viel stärker als bisher Menschen in ihren Beziehungsrollen – als Eltern, als Partner, als MitarbeiterIn, als LehrerIn, als NachbarIn – anzusprechen.  Covid-19-Argumentation wirke in diesem Kontext teilweise stärker als vorhandene parteipolitisch getriggerte Widerstände.

2. Storytelling in Videoformaten punkten gegenüber reinen Zahlenfriedhöfen und Wissenschaftstexten. Besonders überzeugend seien vormalige Covid-19-SkeptikerInnen, die sich nun doch impfen ließen und die Geschichte ihrer Haltungsänderung erzählen. Dargestellt in kurzen Videos sind diese Geschichten für jene, die mit herkömmlicher Regierungskommunikation nicht erreicht werden, am glaubwürdigsten.

Zeng, “A relational identity-based solution to Group Polarization – Can Priming Parental Identity Reduce the Partisan Gap in Attitudes Toward the COVID-19 Pandemic”, in “Science Communication”, August 16, 2021.

Dan/Dixon, “Fighting the Infodemic on Two Fronts: Reducing False Beliefs without increasing Polarization”, in “Science Communication”, June 2, 2021.

Aus der Praxis:

Es ist ein uralte Kommunikationsweisheit: Nicht Gießkannenprinzip, sondern differenzierte Ansprache bringt Erfolg. Über die Rolle als Eltern und/oder Ex-ImpfgegnerInnen als Testimonials zu arbeiten, finde ich großartig. Eine andere Möglichkeit, die in dieselbe „Zielgruppen-Kerbe“ schlägt: Erst vor kurzem hat der österreichische Gesundheitsminister Mückstein in einem Video in türkisch, rumänisch und BKS aufgerufen zur Impfung zu gehen. Eineinhalb Jahre nach Beginn der Pandemie war das angesichts eines 17%-igen Bevölkerungsanteils von Nicht-ÖsterreicherInnen zwar spät, aber zumindest ein Schritt in die von den ForscherInnen empfohlene Richtung. Zielgruppen-Kommunikation heißt, der/dem anderen einen Schritt entgegenzugehen und es ihr/ihm leichter zu machen, Botschaften zu hören, zu verstehen und damit zu arbeiten. Das erfordert Empathie, strukturiertes Vorgehen und gutes Training. Aber mittelfristig werden wir nicht anders reüssieren.

Unentbehrlichkeit jeder/s einzelnen, Vergleiche und Frauen sind Erfolgsfaktoren

Die größte je durchgeführte Metastudie zum Thema Teamwork und Leistung widerlegt die vielerorts gängige Annahme, Teamwork würde per se die Performance steigern. Wahr ist vielmehr: Nur wenn drei Faktoren in der Führungsarbeit berücksichtigt werden, ist mit einem Leistungsvorteil gegenüber der Einzelarbeit zu rechnen: a) jedes Teammitglied meint, einen unentbehrlichen Beitrag zum Gruppenergebnis zu leisten, b) Evaluierungen oder Vergleiche mit TeamkollegInnen werden durchgeführt oder c) es gibt etliche Frauen im Team.

Das ist jedenfalls das in der Wissenschaft selten eindeutige Ergebnis der TU Dortmund nach Analyse von 622 einschlägigen Papers und dort berücksichtigten 300.000 TeilnehmerInnen.

Dabei sei vor allem der Faktor „Unentbehrlichkeit“ stark wirksam: damit könne selbst bei völlig neu zusammengewürfelten Teams, die, um gut zu funktionieren, erst Strukturen und Beziehungen untereinander aufbauen müssen, ein Maximum an Leistung herausgeholt werden. Zusätzlich greift das Wissen um die Unentbehrlichkeit des eigenen Beitrags für das Team auch bei weniger anspruchsvollen Arbeitsbereichen – ArbeiterInnen wie AkademikerInnen sprechen darauf also gleichermaßen an.

„Together, everyrone achieves more – or less? An intersiciplinary metaanalysis on effort gains and losses in team”, Torka/Mazei/Hüffmeier, in: Psychological Bulletin, 147 (5) 2021, 504-534.

Aus der Praxis:

Genau. Ein Team um des Teams willen ist nicht immer eine gute Idee. Führungskräfte meinen oft, per se einen Pluspunkt einzuheimsen, wenn sie alles und jedes im Team durchführen lassen.  Dabei gilt meiner Erfahrung nach bei der Arbeit mit und in Teams ganz besonders: ohne klare Regeln (zB was ist Pflicht und wo ist der Gestaltungsspielraum des Teams?) bzw. ohne Nachverfolgung und Feedback zur Leistung sind Vorgesetzte oder ProjektleiterInnen öfter, als ihnen lieb sein kann, mit schwachen Resultaten konfrontiert.

Das gilt auch und besonders fürs agile working. Wer Vorgaben und Spielräume nicht klar kommunizieren kann und sich mit dem präzisen Blick auf Qualität bzw. allfälligen Konsequenzen daraus schwer tut, bekommt durch die Dortmunder ForscherInnen aber nun zumindest neue Anregungen im Umgang mit Teams: 1. Kommunizieren Sie bitte unmißverständlich, wie und warum der Beitrag jedes Teammitglieds unentbehrlich ist, 2. Machen Sie die Einzel- wie Teamleistungen sichtbar, um konstruktiv Wettbewerb und gegenseitige Unterstützung zu fördern und 3. Sorgen Sie für eine gute Durchmischung der Teams mit Frauen.

Im engeren Umfeld lassen sich so Beziehungen stärken

Wer erfolgreich ist, sollte diese Freude gerade mit Nahestehenden – Familie, enge FreundInnen, GeschäftspartnerInnen und BürokollegInnen teilen. Denn damit können Sie Beziehungen, die Ihnen wichtig sind, stärken: Sie zeigen, dass Sie Vertrauen haben, man wäre Ihnen nicht neidig. Im Gegenteil: Ihre unmittelbaren Bezugspersonen sehen es als glatte Zurückweisung und Arroganz, wenn Sie sie nicht in Ihre Erfolgserlebnisse einweihen. Die seit langem bestehende Annahme, Erfolge vor anderen zu verstecken, denn diese könnten sich dann im Vergleich zu Ihnen schlecht fühlen oder Sie als Angeber ansehen, stimmt also so nicht und ist unbedingt differenziert zu sehen.

Darauf weisen jedenfalls US-ForscherInnen in einer aktuellen Studie hin. Für die gutgemeinte Intention, die Befindlichkeit anderer nicht durch das Darstellen eigener Erfolge zu beschädigen, zahlen wir einen höheren sozialen und emotionalen Preis als erwartet.

Roberts, A. R., Levine, E. E., & Sezer, O. (2021). Hiding success. Journal of Personality and Social Psychology, 120(5), 1261–1286. https://doi.org/10.1037/pspi0000322

Aus der Praxis:

Ja, es ist wunderschön, über die eigenen Erfolge Menschen, die meinem Herzen nahe sind, ohne Einschränkung erzählen zu können. Und doch möchte ich hier auf mögliche Fallstricke aufmerksam machen.

Selbst wenn alles stimmt, was Sie über die Dinge, die Ihnen gelungen sind, sagen, kippt die positive Wirkung jedenfalls:

1. Wenn Sie dauernd darüber reden – man könnte glauben, Sie brauchen ständiges Lob.
2. Wenn Sie zu ausschweifend darüber reden – man könnte Sie rasch als penetrant empfinden.
3. Wenn Sie in Wort und Ton zu selbstherrlich darüber reden – man könnte das Überhöhung Ihrer selbst bzw. als Abwertung der anderen interpretieren.

Womit wir wieder bei der altbekannten Tatsache sind: Das Wie ist in der Kommunikation mindestens ebenso wichtig wie das Was.

Interessante Intervention bringt neue Chancen beim Überzeugen

Jahrzehntelang haben wir gelernt, dass Verneinungen gegenüber sogenannter positiver Argumentation immer und ausschließlich im Hintertreffen sind, wenn es ums Überzeugen geht. Von diesem Dogma sollten wir uns nun trennen. Denn eine neue Studie des Leibniz Instituts für Wissensmedien hat nun bewiesen, dass Negationen sehr wohl wirken können und zwar besser als alles andere in der Rhetorik: dann nämlich, wenn Einstellungen gegenüber Dritten verändert werden sollen. Wichtig dabei ist, möglichst genau jene Worte zu wählen und sie anschließend zu verneinen, die der jeweilige zu überzeugende GesprächspartnerIn auch gewählt hat. Wer eine negative Meinung über andere hat, kann auf diese Weise dazu gebracht werden, positiver zu denken. Das heißt konkret: Die Ansage: „Hr. Maier ist faul“ konterkariert man gemäß der deutschen Studie am besten mit „Nein, Hr. Maier ist nicht faul.“ Und nicht mit dem gutgemeinten „Nein, Hr. Maier ist fleißig.“ Denn was passiert? Wer zu Beginn einer Diskussion seine eigene Meinung hört – auch wenn diese verneint wird – und nicht sofort mit Gegenargumenten zugeschüttet wird, fühlt sich als Vis-a-vis gehört und verstanden. Erst dadurch entsteht Willigkeit, überhaupt konstruktiv weiterzudebattieren – das kognitive System ist aktiviert worden.

Winter/Scholl/Sassenberg, A matter of flexibility: Changing outgroup attitudes through messages with negations, in: Journal of Personality and Social Psychology, 2021, 120(4), 956–976

Aus der Praxis:

Als ich diese Studie das erste Mal gelesen habe, war ich baff. Bin ich da auf einen fundamentalen Richtungswechsel in der Argumentationslehre gestoßen? Ja und nein.

Ja, weil es den absoluten immerwährenden Triumph der positiven Argumentation relativiert. Aber gleichzeitig Nein, weil bei genauerer Betrachtung die Studie auch auf Bekanntes in neuem Kleid hinweist.

Wer „Das hast Du nicht gut gemacht“ in Feedbackgesprächen verwendet, tut dies meist bewußt, um die Kritik akzeptabler zu machen.  Denn wir wissen, dass die Verneinung vor dem Wort „gut“ nicht so stark gehört wird. Das Wort „gut“ wirkt stärker und verhindert, dass die/der, der/dem Feedback gegeben wird, sofort in die Defensive geht oder mit Gegenangriffen auffährt. In der oben beschriebenen Logik findet nichts anderes statt.

Mit einem Wort: lasset uns Verneinungen durchaus praktizieren – aber nur, wenn wir ganz bewußt die Worte danach wählen. In diesem wie in jenem Fall.

„Crowd-Emotion-Amplification-Effect“ führt uns in die Irre

Vorsicht ist geboten bei der Einschätzung der Stimmungslage in einer Menge. Denn egal, ob wir auf eine größere Gruppe von DemonstrantInnen, KirchenbesucherInnen oder Familienmitgliedern schauen: wir fixieren als erstes Gesichter mit starker Mimik und verweilen mit unseren Blicken dort besonders lang, bevor wir endlich auch den Rest der Gruppe streifen. Dabei: es sind diese wütenden oder ängstlichen, jubelnden oder lachenden Gesichter Einzelner, von denen wir anschließend in einer unzulässigen Simplifizierung ableiten, ihre Emotionen würden auch die Gruppe als Ganzes dominieren. Wichtig zu wissen: Ein negativer Gesichtsausdruck „verführt“ uns hier noch stärker als ein positiver, vorschnell zu verallgemeinern. „Menge-Gefühl-Vereinfachungs-Effekt“ (Crowd-Emotion-Amplification-Effect“ nennen die AutorInnen einer rezenten Studie unter der Patronanz des Papstes der Emotionsregulation James J. Gross von der Stanford University dieses Phänomen.

Die Dauer des Betrachtens gibt den Ausschlag: sozial unsichere Menschen, die überdurchschnittlich viel Zeit mit dem Beobachten starker Mimik zubringen, neigen daher besonders dazu, Gruppen pauschal falsch einzuschätzen und vorzuverurteilen. Die ForscherInnen empfehlen hier als Abhilfe Trainings, mit denen man lernt, gezielt auch Gruppenmitglieder ohne expressiven Gesichtsausdruck zu beobachten.

„The Crowd-Emotion-Amplification-Effect“, Goldenberg/Weisz/Sweeny/Cikara/Gross, in: Psychological Science”, vol. 32, issue 3, 2021.

Aus der Praxis:

Ich fühle mich ertappt. Und das obwohl ich mich nicht unbedingt als sozial unsicher sehe. Auch meine Augen bleiben – live, analog oder virtuell, beim Foto oder beim Video – als erstes dort hängen, wo Ausdrucksstarkes zu passieren scheint. Erst danach schweift mein Blick über die anderen in der jeweiligen Gruppe oder Menge. Jedenfalls hat mir diese Studie wieder einmal bewußt gemacht: 1. Wie wichtig Blickkontakt ist, 2. Wie trügerisch aber alles Optische auch sein kann, wenn wir uns nicht genug Zeit nehmen, bevor wir uns eine Meinung bilden oder gar ein erstes Urteil fällen.

Ich nehme mir also vor, mit meinen KlientInnen noch intensiver zu diskutieren, wie wir uns diesbezüglich vor unserer eigenen Oberflächlichkeit schützen können. Es braucht ein intrinsisches Ja zu Fakten und zur genauen Recherche und ein klares Nein zu Vereinfachungen, noch dazu, wenn sie tendenziell zu Abwertung und Geringschätzigkeit führen.

Achtsamkeit ist gefragt, Coaching und/oder Selbstreflexion.