Follow up-Fragen steigern Sympathiewerte signifikant

„Wer fragt, führt“ lautet eine altbekannte Führungsformel und stellt einen Zusammenhang zwischen Fragen und Leadership her. Das Verhältnis zwischen Fragen und Sympathie hingegen wurde erst jetzt erstmals an der Harvard University untersucht und brachte ein eindeutiges Ergebnis:

Unabhängig vom Geschlecht und dem Setting (schriftliche wie mündliche Kommunikation) entwickeln Menschen gegenüber ihren GesprächspartnerInnen vor allem dann positive Gefühle, wenn sie den Eindruck haben, man interessiert sich für sie. Follow-up Fragen, also Fragen, die ein bereits bestehendes Gesprächsthema vertiefen sollen, beginnen häufig mit „Wie“ oder „Warum“ und vermitteln dieses Interesse am anderen überdurchschnittlich gut. Immerhin können Sie eine Follow-up-Frage doch nur stellen, wenn Sie bereits zugehört und verstanden haben, was Ihr Vis-a-vis bis hierher gesagt hat. Deshalb werden alle, die in einem Gespräch Follow-up-Fragen häufig verwenden, mehr gemocht als jene, die primär über sich reden oder auf die Worte des/der anderen gar nicht eingehen.

Den Testpersonen war jedenfalls nicht bewußt, welch erfolgversprechende Strategie „Fragen zu stellen“ im Dialog sein kann. Die US-WissenschaftlerInnen sehen darin eine Chance für jede/n, seine/ihre eigene soziale Akzeptanz hinkünftig besser und proaktiv zu steuern: denn Follow-up-Fragen kann man lernen.

„It doesn´t hurt to ask: Question-asking increases liking“, Huang/Yeomans/Brooks/Minson/Gino, Journal of Personality and Social Psychology, 2017, Vol. 113, Nr. 3, 430-452.

Aus der Praxis:

Es stimmt: wer fragt, zeigt Interesse, und wer sich interessiert, zeigt Wertschätzung. Deshalb sind Fragen überall dort, wo es darum geht, Beziehungen aufzubauen, immer und ausschließlich eine gute Idee. Denken wir nur an Social Events, wo jede/r von uns versucht, ins Gespräch zu kommen, um sein/ihr Netzwork zu erweitern. Die Profis dabei verstehen es, sich 15 – 20 Minuten tatsächlich so auf den jeweiligen Dialog zu konzentrieren, dass es ein vertiefendes persönliches Gespräch wird.

Doch ob die dabei verwendeten Follow-up-Fragen glaubhaft Interesse erzeugen und damit die gewünschte Sympathie bei dem neuen Netzwerk-Kontakt auslösen, hängt meiner Erfahrung nach aber auch vom Blickkontakt ab. Wie unsympathisch, wenn jemand Ihnen gegenüber Interesse suggeriert, in Wahrheit aber mit den Augen schon links oder rechts hinter Ihrer Schulter der/m nächsten GesprächspartnerIn zuzwinkert oder scheinbar intensiver beobachtet, was hinter Ihnen zum Buffet gebracht wird, als was Sie gerade auf die Ihnen gestellte Frage antworten.

Das alles läßt sich übrigens prächtig trainieren und in der Videoanalyse wunderbar herausarbeiten, an welcher Stelle des Professional Business Small Talks Sie mit einer Follow-Up-Frage in die Tiefe hätten gehen müssen. Oder wann Sie – vielleicht schon konzentriert darauf, was Sie denn unbedingt als nächstes erzählen wollen – in Wirklichkeit gar nicht mitbekommen, welche Hölzchen für weiterführende Konversation Ihnen gerade von Ihrem Vis-a-vis zugeworfen wurden.

Bisher als Diskriminierungsfaktor kaum erkannt

Ob ein/e KandidatIn dieselbe politische Präferenz hat wie die/der sie/ihn beurteilende PersonalmanagerIn, kann über Jobzu- oder absage entscheiden. Weit mehr als bisher angenommen und deutlich stärker als die bereits als inkorrekt geahndeten Beurteilungsfaktoren wie Hautfarbe, Geschlecht oder Religion beeinflußt nämlich die Ähnlichkeit der politischen Meinung zwischen Interviewer und Interviewten, ob in einem Bewerbungsgespräch Sympathie oder Antipathie oder gar Verachtung und Hass entstehen. Individuelle Qualifikationsmerkmale wie Ausbildung, Erfahrung, Belastbarkeit oder Teamfähigkeit treten demgegenüber sogar ins Hintertreffen – so stark emotionalisiert das Thema Politik. Wirkung und Implikationen dieser Zusammenhänge werden in einer neuen Studie aus den USA im sogenannten PAM (Political Affiliation Model) beschrieben.

Vor allem im negativen Fall – der/die BewerberIn teilt anscheinend oder tatsächlich nicht die politische Meinung der/s PersonalmanagersIn – erfolgt eine rasche Stereotypisierung des KandidatIn (z.B. Konservative wären nur am Geld und der eigenen Karriere interessiert). So ist es für Vorgesetzte, HR-Verantwortliche oder Mitglieder von Hearings-Kommissionen emotional einfacher, sich über vorhandene und überprüfbare Kompetenzen hinwegzusetzen.

Die Autoren weisen daraufhin, dass gerade zu Zeiten einer ständigen Radikalisierung der politischen Öffentlichkeiten in den USA, aber auch in Europa, derartige Diskriminierung scharf beobachtet und letztlich in Schranken gehalten werden muss. In Washington DC und im Bundesstaat Mississippi ist es bereits explizit verboten, die politische Präferenz von BewerberInnen für Personal-Entscheidungen bei Bewerbungen zu berücksichtigen.

„The Role of Political Affiliation in Employment Decision: A Model and Research Agenda“, Roth/Goldberg/Thatcher Journal of Applied Psychology, 2017, Vol. 102, Nr. 9, 1286 – 1304.

Aus der Praxis:

Europa kennt in der politischen Landschaft ein Mehrparteiensystem und weist insofern traditionell weniger Polarisierung in „Für mich oder gegen mich“ auf als der klassische Zweiparteien-Kontext in den USA. Allerdings gibt es auch hierzulande sich verschärfende gesellschaftspolitische Zuspitzungen. Dass der eine oder andere potentielle Vorgesetzte seine/ihre Personalentscheidung unbewußt auch nach der vermuteten oder tatsächlichen politischen Präferenz einer/s KandidatIn trifft, halte ich für wahrscheinlich. Umso mehr in politiknahen Organisationen, wo die Frage: Ist er/sie parteipolitisch loyal? höher gestellt wird als die Frage: Kann er/sie überhaupt den Job?

Die häufigste Sorge, der ich bei parteilosen BewerberInnen in ihrer Vorbereitung auf derartige Hearings begegne, ist daher die, in welcher Form sie mit dieser hidden agenda umgehen sollen. Nun, es gibt verschiedene Varianten: häufig ist es am besten, die BewerberInnen adressieren das Thema gleich direkt und fragen, wie wichtig eindeutige Parteipräferenz für die Jury ist. Egal was hier als Antwort kommt: jede/r KandidatIn kann sich jedenfalls so ein besseres Bild machen, ob er/sie unter diesen Gesichtspunkten den ausgeschriebenen Job tatsächlich antreten will. Oder die BewerberInnen präsentieren ihre politische Haltungen indirekt anhand ihrer jeweiligen Zukunftskonzepte für die Organisation. Stakeholder hören, was sie hören wollen und sollen, und können sich so ihre Meinung machen.

Wie Coaching zu besserer Job Performance beitragen kann

Eine Meta-Analyse rezenter Verhaltensforschung und neurowissenschaftlicher Erkenntnisse hält fest, was für viele schon lange klar war: Klassisches Coaching unterstützt immer die Eigenwirksamkeit der Coachees und trägt zur Stärkung des Egos bei. Um eine direkte Verbesserung der Job Performance zu erreichen, muss im Coaching-Prozess aber folgendes berücksichtigt werden:

1. Es braucht immer konkrete Aktionspläne – nur Ziele zu setzen und darüber zu reflektieren, reicht nicht. Nur in 28% der Fälle war die schiere Zielsetzung als solche ein guter Indikator für das Aneignen neuer Verhaltensweisen.
2. Diese Ziele müssen maßgeschneidert und spezifisch sein.
3. Parallel zu Plan A sofort auch einen Plan B zu entwickeln, bedeutet statistisch gesehen, dass das eigentliche Ziel eher nicht erreicht wird.
4. Es ist selten eine erfolgversprechende, keinesfalls aber eine gesundheitsfördernde Strategie, besonders hochgesteckte, fast unerreichbare Ziele unter allen Umständen beizubehalten. Es geht um anpassen oder loslassen.
5. Üben allein ist gut, aber jedenfalls zu wenig, um eine bessere Performance zu schaffen. Die eigene Motivation sowie ein Mindestmaß an Begabung oder einschlägigen Fähigkeiten braucht es jedenfalls, um eine Leistungssteigerung hinzukriegen.

Facilitating successful behavior change: beyond Goal setting to goal flourishing, Kenneth Nowack, Consulting Psychology Journal: Practice and Reserach, 2017, vol. 69, Nr. 3, 153-171.

Aus der Praxis

Wir Coaches haben einen Beruf, bei dem wir nahezu uneingeschränkt positives Feedback bekommen, wenn es darum geht, mit unseren KundInnen gemeinsam Möglichkeiten zur Gestaltung des jeweiligen beruflichen Umfelds zu entwickeln und zu besprechen. Ich kenne niemanden, der/die das nicht schon als befriedigend und angenehm empfindet. Doch zu wissen, was man tun könnte, heißt – Stichwort: Gut Vorsätze zu Silvester – noch lange nicht, dass man es tut.

Wir rütteln Ressourcen unserer KundInnen wach, wir helfen, den Weg zu den eigenen Bedürfnissen und Anliegen freizuschaufeln. Und dennoch nutzt es zu wenig, wenn Sie als KundIn sich nach einer Coachingstunde besser fühlen, motiviert sind, eine neue Erkenntnis über sich selbst gewonnen haben oder Ihre Anliegen jetzt klarer bündeln können.

Nur in der Umsetzung ist letztlich die Wirkung unserer Arbeit zu bestimmen. Nur in der Umsetzung lässt sich auch objektiv messen, wie gut und professionell wir gearbeitet haben. Insofern ist nach meinem Berufsverständnis Coaching sehr wohl output-Orientiert und beweist seine Effektivität darin, einen wichtigen Beitrag zur Änderung verschiedener Verhaltensweisen unserer KundInnen zu leisten.

Meine Empfehlung: Checken Sie, ob der fachliche Hintergrund des Coachs bei Ihren Themen hilfreich ist oder nicht – meiner ist jener der professionellen Kommunikation – und starten Sie keinen Coachingprozess, solange es nicht gemeinsam definierte sehr exakte und evaluierbare Ziele gibt.