Aber: Politiker attackieren Konkurrentinnen mittlerweile genauso intensiv

Quantitativ gibt es keinen Unterschied mehr: 25,7% aller Beiträge in politischen TV-Duellen in Deutschland sind sach- oder parteipolitische Angriffe, persönliche Kritik oder Vorwürfe und zwar unabhängig davon, ob Männer mit Männern oder Männer mit Frauen diskutieren (die restlichen 74,3 % sind Selbstdarstellung und Verteidigung). Qualitativ hinterlassen Frauen in der Politik aber ihre Spur: 11,8% dieser Attacken gegenüber Frauen sind übergriffig – also abwertend in der Wortwahl oder übertreibend oder negativ pauschalierend in den Argumenten. Duellieren sich hingegen Männer, dann landen 19,9% ihrer Attacken, also fast doppelt so viele, im sprachlichen Sinn unter der Gürtellinie. Das ergab eine Untersuchung aller 42 bundes- oder landesweit ausgestrahlten Fernsehdiskussionen amerikanischen Stils zwischen 1997 und 2016, in der erstmals im deutschsprachigen Raum 14.393 Statements von 62 PolitikerInnen mit diesem Fokus analysiert wurden. Die ForscherInnen der Universität Landau/Koblenz sehen einen Hoffnungsschimmer und leiten daraus ab: Je mehr Frauen in die Politik gehen, desto mehr können wir uns mittelfristig, zumindest in einschlägigen Fernsehdiskussionen, ein höheres Kommunikationsniveau und mehr Höflichkeit erwarten.

Maier/Renner. „When a Man meets a Woman – Compairing the Use of Negativity of Male Candidates in Single- and Mixed-Gender Televised Debates“. In: Political Communication 00. 1-17/2018.

Aus der Praxis:

Donald Trump, #MeToo und die Affäre rund um Brett Kavanaugh haben auf internationaler Ebene gezeigt, wie unsensibel und verständnislos manche Männer immer wieder gegenüber Frauen kommunizieren.

Deshalb ist es ein ganz wesentlicher Aspekt in der Arbeit mit meinen männlichen Kunden aus der Politik, diese unbedingt nötige Feinfühligkeit im Umgang mit Frauen herauszuarbeiten, wobei gilt: nicht nur bei TV-Duellen gegenüber der politischen Gegnerin, sondern auch im ganz normalen politischen Alltag gegenüber Wählerinnen und vor allem gegenüber Kolleginnen (!) und Mitarbeiterinnen (!) sind Zweideutigkeiten und Abwertungen fehl am Platz, nie lustig, und angesichts einer Mehrheit an Frauen im Elektorat auch strategisch ein Eigentor. Gleichzeitig: es darf kein Tabu geben, auch Politikerinnen live on air anzugreifen – dabei aber nicht platt, derb, banal, persönlich, präpotent oder ignorant zu wirken, ist ein wesentliches asset in der politischen Kommunikation.

Zu den Standardanfragen meiner weiblichen Kunden aus der Politik gehört es umgekehrt , wie sie denn nun am besten und ohne Gesichtsverlust parieren können, wenn sich ihre männlichen politischen Gegner absichtlich oder aufgrund ihres Unvermögens verbal vergreifen. Die gute Nachricht: es gibt tatsächlich eine Fülle von kommunikativen Strategien zu reagieren. Die wichtigste Empfehlung bei alldem: Cool sein und klar Stop sagen.

Automatische Erkennung identifiziert einschlägiges Sprachbild im persönlichen Narrativ

Auffällige psychologische Muster können immer exakter durch automatische Spracherkennung identifiziert werden: laut einer rezenter Arbeit der Universität Ulm,  präsentiert auf der Interspeech2018 in Hyderabad, ist es über digitale Analyse der Wortwahl gelungen, sprachliche Marker für Narzissmus und Depression in einem Sample von 220 Testpersonen zu erkennen. Aufgabe des Experiments war es, in 10 – 20 Minuten persönliche Ereignisse und Entwicklungen im vergangenen Jahr zu reflektieren und Erwartungen für 2018 niederzuschreiben. Interessant: Narzissten fielen vor allem durch die minimale Verwendung von Ziffern bzw. von Worten, die Zukunft, Familie oder Ängste beschreiben, auf.

Die AutorInnen erklären das so: a) der Narzissten typische Mangel an Selbstkontrolle verhindere meistens den Erfolg langfristiger Projekte – das Thema Zukunft sei daher mit Angst besetzt und werde vermieden, b) die Egozentrik von Narzissten erschwere zwischenmenschliche Beziehungen und damit werde das Thema Familie kritisch gesehen, c) und die Angst vor der Angst sei bei  Narzissten, deren Selbstwertgefühl charakteristischerweise niedrig ist, eben riesig.

Bei Menschen mit narzisstischen Sprach-Markern war außerdem bemerkenswert, wie oft sie Emotionen im negativen Kontext erwähnten, während im Gegensatz dazu jene mit depressiven Sprach-Markern ganz generell ein negatives persönliches Narrativ von 2017 und 2018 hatten.

How do you like 2017? Detection of language markers of depression and narcissm in personal narratives. Rathner/Djamali/Terhorst/Schuller/Cummins/Salamon/Hunger-Schoppe/Baumeister, on Interspeech2018.

Aus der Praxis:

Eines gleich vorweg: Ein Mindestmaß an narzisstischen Attitüden ist meiner Erfahrung nach nicht nur positiv, sondern auch nötig. Positiv, weil Narzissmus in kleinen Dosen jedenfalls ein höheres Ausmaß an selbstbestimmtem Leben sicherstellt, und nötig vor allem bei Berufen und Positionen im Scheinwerferkegel. Denken Sie nur an SchauspielerInnen, SpitzensportlerInnen, PolitikerInnen oder ManagerInnen, die sich in einem sehr kompetitiven internen Umfeld behaupten müssen.

Aber: auf die Dosis kommt es an. Ausgeprägte Narzissten sind im beruflichen Kontext nur eingeschränkt vermittelbar, denn sie finden selten die Mitte zwischen zu viel und zu wenig Risiko im Treffen von Entscheidungen, sind im Krisenmanagement, weil immer die anderen schuld sind, nahezu unbrauchbar und lassen aufgrund ihrer vermeintlichen eigenen Grandiosität niemand sonst neben sich hochkommen.

Ich beobachte jedenfalls, dass den meisten Menschen gar nicht bewußt ist, ob und wenn ja, was sie aufgrund ihrer Wortwahl von ihrer Persönlichkeit preisgeben.  Es ist daher immer wieder Teil meiner Aufgaben für KundInnen, diesbezüglich Spiegel in der Analyse ihrer Kommunikation zu sein und – was die beste Software nicht vermag – gleichzeitig gemeinsam Alternativen des Ausdrucks zu entwickeln, die einerseits narzisstische wie depressive Anklänge nicht zu deutlich hervortreten lassen und dennoch authentisch sind. Auf diese Weise sind meine KundInnen für den Tag oder die Stunde X immer bestmöglich gerüstet – dafür stehe ich.

Prompte Belohnung erhöht intrinsische Motivation

Wer schnell gibt, gibt doppelt – dieses alte Sprichwort ist nunmehr akademisch bestätigt worden: Sie erhöhen intrinsische Motivation signifikant, wenn Sie die Tätigkeit einer Person prompt belohnen und damit nicht zuwarten.

Und ganz wichtig: wer sofort belohnt, ist nicht nur motivierend, sondern spart sogar Aufwand! Denn selbst größeres Lob oder aufwändigere Prämien, werden sie verspätet (z.B. beim nächsten Mitarbeitergespräch in drei Monaten oder gar erst bei der Weihnachtsfeier) verteilt, tragen nicht notwendigerweise dazu bei, dass Menschen ihre Ziele mit positiverer Einstellung oder mehr Freude verfolgen.

Frühzeitig Anerkennung zu zeigen, lohnt sich also ganz besonders.

Das wurde bei einer aufwändigen Studie mit 5 Detailuntersuchungen und 2 ergänzenden Umfragen an der Cornell University und der University of Chicago festgestellt.

Die beiden Forscherinnen begründen ihre Erkenntnisse damit, dass die prompte Belohnung einen direkten und unmissverständlichen Zusammenhang zwischen der jeweiligen Tätigkeit und dem anzupeilenden Ziel herstellt. Zeitversetzter Belohnung fehlt im Gegensatz dazu der unmittelbare Bezug.

It´s about Time: Earlier Rewards increase intrinsic motivation, Woolley/Fishbach, in: Journal of Personality and Social Psychology, 2018, 114(6), 877 – 890.

Aus der Praxis:

Wieviele Prämien, Incentives und aufwändige MitarbeiterInnen-Veranstaltungen könnten sich Unternehmen schenken, würden ihre Führungskräfte nur rasch und nicht erst irgendwann MitarbeiterInnen belohnen – sei es mit Anerkennung oder zumindest mit Aufmerksamkeit, mit Feedback!

In unzähligen Coaching-Sitzungen und einschlägigen Workshops berichten auch leitende MitarbeiterInnen immer dasselbe: dass ihre Vorgesetzten gar nicht oder viel zu spät registrieren, wie sie ihre Arbeit leisten und dass sie mehr oder weniger darunter leiden, wie wenig konkrete Resonanz das, was sie tun, oft bei den für sie Verantwortlichen erzeugt.

Meistens ist Führungskräften dieser selbsterzeugte Missstand auch bewusst. Allein: Terminflut, Stress, eigene Ängste oder Hemmungen, MitarbeiterInnen auf der nicht-fachlichen Ebene anzusprechen, verhindern oft diese mit Abstand billigste Form der Motivation. Besonders häufig orte ich diesbezüglich Defizite bei Führungskräften aus Politik und Kunst: dort, wo das Agieren in der Öffentlichkeit oder im Scheinwerferlicht den Alltag dominiert, bleiben Motivation, promptes Feedback und interne Kommunikation häufig auf der Strecke.

Motivieren läßt sich trefflich trainieren. So schwer ist das nicht. Es liegt meiner Meinung nach vielmehr an mangelnder Disziplin der Führungskräfte gegenüber den eigenen MitarbeiterInnen.

Vor allem für Top-Performer wesentliches Differenzierungsmerkmal

Wenn Sie in die Endrunde eines Bewerbungsverfahrens kommen, dann kann Authentizität Ihre Chance, den Job zu bekommen, bis ums Dreifache erhöhen.

Je mehr Sie nämlich vermitteln können, dass Sie reflektiert sind, also über ihre eigenen Stärken und Schwächen Bescheid wissen, ehrlich über ihre Erfahrungen und Pläne sprechen können und ihre Persönlichkeit zum Ausdruck bringen, desto mehr Vertrauen entwickeln Recruiter innerhalb eines Prozesses, der in der Regel von austauschbaren, überzogenen oder intransparenten Selbstdarstellungen geprägt ist. BewerberInnen allerdings, die weniger qualifiziert für die ausgeschriebene Position sind, müssen mit Authentizität viel vorsichtiger umgehen, um ihre Chancen nicht zusätzlich zu reduzieren.

Zu diesem Schluss kommt drei aktuelle zusammenhängende Studien, die von Mailand aus in Kooperation mit zwei Unis in London und der Polytechnic University in Hongkong durchgeführt wurden.

Konkret wurden Interviews in zwei sehr unterschiedlichen Settings – einmal mit Lehrern, einmal mit RechtsanwältInnen anhand von Videoanalysen evaluiert, danach nahmen sich die WissenschaftlerInnen auch noch die Sprache der KandidatInnen vor, um festzustellen, wie sich Selbst-Reflexion oder Selbstüberprüfung – „Self-Verification“ – in Hearings verbal ausdrückt.

The Advantage of being oneself: The role of applicant self-verification in organizational hiring decisions. Moore/Lee/Kim/Cable, Journal of Applied Psychology, 2017. Vol.102 , Nr. 11, 1493-1513.

Aus der Praxis:

Sie sind Standard: die gezielten Fragen der Recruiter nach den eigenen Stärken und Schwächen und jedes Mal müssen wir – der/die KandidatIn und ich als Coach – gemeinsam ausloten, was hier am besten und überzeugendsten, aber auch am Authentischsten erwähnt werden soll. Insofern ist jedes Hearing, auf das ich meine KlientInnen vorbereite nicht nur ein Coaching in Sachen Impression Management, sondern auch in Richtung Selbstreflexion: Was will ich eigentlich durch diese angestrebte Funktion erreichen? Was macht mich als Führungskraft aus? In welcher Form korrespondieren meine persönlichen Werte mit jenen des Unternehmens?

Dabei kommt aber es aber nicht nur auf die Inhalte an, sondern auch darauf, ob die Körpersprache mit dem Gesagten im Interview übereinstimmt, ob Sie dann „ich“ bzw. „meiner Meinung nach“ u.ä. sagen und nicht das unpersönliche, verschleiernde „man“ und ob Sie die Fragen und Kommentare des Recruiters direkt und nachvollziehbar und nicht ausschweifend und widersprüchlich beantworten können.

Mein Credo ist seit jeher: Glaubwürdigkeit = Authentizität + Professionalität + Mut zum Korrektiv. Insofern bestätige ich die Erkenntnisse der Studie: 8 von 10 meiner KlientInnen kriegen den Job, für den sie sich bewerben.

Männer-Frauen-Balance wesentlich für Beurteilung

Frauen werden als Vorstandsvorsitzende von Investoren um 50% häufiger attackiert als ihre männlichen Pendants und zwar eindeutig auch dann, wenn sie gute wirtschaftliche Ergebnisse vorlegen. Damit sind die vorurteilsbehafteten Reflexe gegen Frauen in Führungspositionen offengelegt.
Zu diesem Befund kommt eine US-amerikanische Studie, in der entsprechende Angriffe gegen den CEO börsenotierter Unternehmen zwischen 1996 und 2013 analysiert wurden.
Die WissenschaftlerInnen empfehlen daher allen Stakeholdern – Aufsichtsrat, Medien, Aktionärinnen, KundInnen – sich dieses latenten Anti-Frauen-Stereotyps selbst im Falle der höchsten Position, die ein Unternehmen zu vergeben hat, bewusst zu sein. Direkte Maßnahmen, um diesen Klischees entgegenzusteuern, sind aus Sicht der AutorInnen a) öfter und länger über die Erfolge weiblicher CEOs zu berichten und b) das Männer-Frauen-Verhältnis unter den AktionärInnen bzw. InvestorInnen im Auge zu behalten: gibt es dort deutlich mehr Männer als Frauen, dann ist im Falle eines weiblichen CEO häufiger und deutlicher mit Kritik zu rechnen.

Do women CEOs face greater threat of shareholder activism compared to male CEOs? A role congruity perspective. Gupta/Han/Mortal/Silveri/Turban, Journal of Applied Psychology, 2018, vol. 103, Nr. 2, 228-236.

Aus der Praxis:
Ja, manche meiner weiblichen Klienten in CEO-, Geschäftsführer-, Präsidenten- oder Vorsitzendenfunktion waren gezielten Attacken ausgesetzt. Dabei hatte ich allerdings nie den Eindruck, dass die Attackierenden (im übrigen meistens, aber nicht immer, Männer) fanden, Frauen wären generell unbrauchbar in Führungspositionen. Vielmehr konnten wir plausibel ableiten: weibliche Führungskräften traut man nicht zu, sich bei Attacken vehement zu wehren, geschweige denn zurückzuschlagen. Dh. Angriffe auf Frauen hätten – so das Movens – also mehr Chancen auf Erfolg als Angriffe auf Männer.
Ich empfehle Frauen in Toppositionen daher immer:

1. Klar in der Kommunikation und im Zweifel eher offensiv als defensiv zu sein
2. Sich und ihre Leistungen sichtbar zu machen vulgo besser zu verkaufen und
3. Hohe, aber nicht erschöpfende Maßstäbe an sich selbst zu legen, denn viele großartige Frauen verausgaben sich sonst viel schneller als nötig körperlich wie mental.

Es gehört jedenfalls zum Standard-Coaching eines CEOs, egal ob Mann oder Frau, potentielle Angriffe von außen wie von innen zu antizipieren und entsprechende Reaktionsmöglichkeiten zu besprechen bzw. noch viel besser: einen Plan für die ersten 100 Tage zu entwickeln. Gerade die ersten Eindrücke mit Aufsichtsrat, VorstandskollegInnen oder MitarbeiterInnen zählen hier doppelt.

Oder wie Akustik die Wiedergabe beeinflußt

Geräusche aus der Umgebung beeinflussen unser Sprechen in sehr unterschiedlicher Weise: Passt der Ton 1:1 zum Bild, das man gerade sieht, dann kann der Mensch damit am besten umgehen und artikuliert prompt die richtige Bild-Bezeichnung. Passt der Ton überhaupt nicht zum Bild, ist eine deutliche Verzögerung bei der richtigen Benennung des Bildes meßbar – der nicht korrespondierende Ton wirkt sichtlich irritierend. Am störendsten für die rasche Benennung von Bildern ist aber, wenn es dazu Töne gibt, die nicht ganz falsch, aber auch nicht ganz richtig sind. Das konkrete Beispiel aus einem vierstufigen Experiment der Universität Leipzig: Hören Sie ein Wiehern im Hintergrund und sehen Sie dazu das Bild eines Pferds, dann kommt Ihnen das Wort Pferd besonders schnell über die Lippen. Hören Sie hingegen Trommelgeräusche, während das Bild eines Pferdes sichtbar wird, dann dauert es etwas länger, bis Sie das Wort Pferd aussprechen können. Ganz offensichtlich verzögert die Ablenkung durch Geräusche, die so gar nicht zum Bild passen, den Prozess der Artikulation. Doch am längsten dauert es, das Wort Pferd zu sagen, wenn Sie davor z.B. Bellen gehört haben, das – so wie das Wiehern – in die Kategorie der Tierlaute gehört.

Die Erklärung der WissenschaftlerInnen: im Kopf entsteht ein Wettstreit zwischen den akustischen Eindrücken, die sehr nahe beieinander liegen: Bellen und Wiehern. Das Austragen dieses Streits, bis das Wiehern sich als das richtige, das dominante durchgesetzt hat, dauert nachweislich länger als der Wettstreit zwischen Trommeln und Wiehern, weil hier das Gehirn durch den deutlichen Kontrast viel schneller erkennt, was richtig ist.

Neighing, Barking and Drumming Horses – Object Related Sounds help and hinder Picture Naming, Mägdebach/Wölner/Kieseler/Jescheniak, Journals fo Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 2017, vol. 43, Nr. 9, 1629-1646.

Aus der Praxis:

Die Resultate des Experiments bestätigen all jene, die so wie ich schon immer gegen die Powerpointitis der Businesswelt gewettert haben und förmlich körperlich leiden, wenn Powerpoint Charts überladen sind und dadurch schlicht und einfach falsch eingesetzt werden. Was heißt das konkret? Wer als ReferentIn viel Text an die Wand wirft und dazu irgendetwas sagt, was dem Geschriebenen zwar nahekommt, aber eben – gut gemeint – doch ganz anders vom Wording ist, irritiert hochgradig. Zunächst sich selbst, weil der regelmäßige Blick zur Wand oder auf den Laptop letztlich gar nicht hilft, wenn Sie dann was anderes sprechen, als zu lesen ist. Und es irritiert besonders das Publikum, das mit Aug und Ohr ständig zwischen zwei Informationsquellen bezieht, die sich eben nur ähneln, hin- und herpendelt und am Ende von beiden nur ein Minimum versteht und mitnimmt. Kurz gesagt: das Powerpoint-Chart darf nie der Konkurrent des/r ReferentIn sein!

Die Konsequenz daraus: Schreiben Sie nur sehr wenig aufs Chart und sprechen Sie, was zu lesen ist, dann auch 1:1 aus, bevor Sie dann ergänzen, erläutern, ausschmücken, Details – aber eben nur auf der Tonspur – bringen wollen. Alternative: Sie nehmen ein großes Bild aufs Chart, stellen dann direkt zum Bild Bezug her und führen anschließend aus bzw. extemporieren nach Herzenslust.

Weniger ist mehr beim Dechiffrieren von Gefühlen

Die weitverbreitete Meinung, dass sich Gefühle aller Art am besten an der Mimik ablesen lassen, stimmt nur bedingt: in einer neuen Experimenten-Reihe der Yale University wurde zweifelsfrei nachgewiesen, dass bei voller Konzentration rein auf die Stimme – „voice-only communication“ – viel besser Emotionen dechriffriert werden können, als wenn man die betreffende Person auch sieht.

In insgesamt 5 Experimenten wurden Probanden zwischen ein- und fünfminütige emotional aufgeladene Dialoge in unterschiedlichen Settings gezeigt: live bei Licht, live in einem völlig abgedunkelten Raum, über ein Video, über ein Video ohne Ton und über ein Video ohne Bild, nur mit Ton. Anschließend mussten die Probanden angeben, welche Emotionen sie bei welchem der beiden Dialog-PartnerInnen wahrgenommen haben und diese Ergebnisse wurden dann mit den Angaben der Dialog-PartnerInnen selbst vergleichen. Je höher die Übereinstimmung, desto präziser offensichtlich die empathische Leistung der Probanden, und die war am besten dort, wo nur die Stimmen der Dialog-PartnerInnen zu hören waren. Tonhöhe, Intonation, Sprachgeschwindigkeit, Lautstärke und die Inhalte waren signifikant bessere Indikatoren für die zum Ausdruck gebrachten Emotionen als Mimik, Gestik oder sonstige optisch wahrnehmbaren Faktoren: Sah man die Dialog-PartnerInnen (und hörte man sie nicht nur), wurden Inhalte um 30% weniger wahrgenommen, stimmliche Hinweise auf verschiedene Emotionen sogar um 40% weniger.

„Weniger ist mehr“ argumentiert daher auch der Studienautor, wenn es darum geht, exakt zu erfassen, in welchem Gefühlszustand sich jemand befindet. Sich auf die Stimme allein zu verlassen, reicht in diesem Zusammenhang völlig – zusätzliche, sichtbare Informationsquellen wie Mimik und Gestik hingegen verkomplizieren den ohnehin bereits hochkomplexen, kognitiven Wahrnehmungsprozess.

Voice-Only Communication Enhances Empathic Accuracy, Michael Kraus, American Psychologist, 2017, Vol. 72, Nr. 7, 644-654

Aus der Praxis

Faszinierend: auch wenn die Präsentationscharts perfekt illustrieren, das Outfit passt und das Thema als solches talk of the town ist – wenn die Stimme dazu brüchig, klein, monoton, gehetzt oder gequetscht daherkommt, ist die Performance nicht souverän. Insofern ist die Macht der Stimme tatsächlich elementar, und ich kann nicht oft genug darauf hinweisen, wie wirkungsvoll es ist, gerade an den entscheidenden Stellen eines Auftritts, Meetings oder Einzelgesprächs Kraft, Gelassenheit oder Leidenschaft über die Stimme zu transportieren.

Gleichzeitig erinnere ich mich an unzählige Telefonate, in denen nicht nur ich zwecks besserer Konzentration die Augen schliesse, um mich voll und ganz der Akustik hinzugeben und so – ohne Ablenkung irgendwelcher visuellen Reize – jede Nuance des Ausdrucks über die Stimme meines/r Gesprächspartners/In wahrzunehmen. Ja, das funktioniert.

Umsomehr frage ich mich: was bedeuten diese Studienergebnisse aber für die Mehrheit der Besprechungen, wo geschlossene Augen ein No go sind? Wo ich durch den Raum, mich selbst oder andere TeilnehmerInnen visuell so abgelenkt bin, dass ich mich gar nicht 100% rein auf die Stimme meines Vis-a-vis konzentrieren kann? Sind nicht hier Mimik und Gestik wieder hilfreiche Zusatz-Informationen, ohne die mir die emotionale Befindlichkeit von ReferentInnen oder GesprächspartnerInnen weitgehend verschlossen bliebe?

Verachtung für Leader, die Fehlverhalten in ihren Teams nicht verurteilen, klar nachweisbar

ManagerInnen, die ethisches Fehlverhalten in ihren Teams relativieren, tun sich und ihrer Organisation nicht Gutes: BeobachterInnen empfinden dieses Relativieren nämlich als unethisch und als Ausreden und entwickeln daher gegenüber diesen Führungskräften ein starkes Gefühl von Verachtung. Das haben jüngst WissenschaftlerInnen in den USA in einem Experiment mit 111 Testpersonen festgestellt.

Interessant dabei die Korrelation zwischen den ethischen Ansprüchen dieser BeobachterInnen und der Dauer, wie lange ManagerInnen Ausreden verwendet haben. Je höher die ethischen Ansprüche der BeobachterInnen, desto weniger war zunächst eine negative Haltung gegenüber den ManagerInnen messbar. Immerhin gelten Menschen mit hohen ethischen Ansprüchen als tolerant, was eine rasche Verurteilung anderer Personen aus dem Nichts heraus verbietet. Aber je länger die beobachteten ManagerInnen versuchten, ethisches Fehlverhalten in ihren Teams mit Worten zu beschönigen, die Verantwortung dafür anderen umzuhängen oder die aus dem Fehlverhalten resultierenden Konsequenzen kleinzureden, desto eindeutiger kippte die Stimmung bei den Toleranten in Richtung Verachtung. Umgekehrt: Je niedriger die eigenen ethischen Ansprüche, desto empörter waren die BeobachterInnen schon einmal ganz grundsätzlich – und zwar unabhängig davon, in welcher Form bzw. wie lange ManagerInnen die ethischen Fehlverhalten ihre Teams zu relativieren versuchten.

Daraus folgern die Autorinnen: 1. Menschen mit niedrigeren ethischen Ansprüchen verachten tendenziell leichter und konstanter – unabhängig davon, ob sie tatsächlich mit unethischem Verhalten anderer konfrontiert sind oder nicht. Menschen mit höherem ethischen Ansprüchen hingegen entwickeln Gefühle der Verachtung erst im Lauf der Zeit 2. Organisationen sollten ihre ManagerInnen trainieren, ethisches Fehlverhalten von MitarbeiterInnen klar und direkt zu kommunizieren, um nicht unabsichtlich der eigenen Reputation und damit auch der Organisation selbst zu schaden.

Journal of Applied Psychology, „Leader Social Accounts of Subordinates´ Unethical Behavior: Examining Observer Reactions to Leader Social Accounts With Moral Disengagement Language“, Dang/Mitchell(Umphress, 2017, Vol. 102, Nr. 10, 1448 – 1461.

Aus der Praxis:

Fehlverhalten von MitarbeiterInnen zu adressieren, fällt den meisten Vorgesetzten schwer – innerhalb des Unternehmens, aber noch mehr in der Öffentlichkeit, sollte die Situation eine Publikmachung erfordern. Nicht nur, dass man dadurch indirekt eigene Führungsschwächen eingestehen muss, ist es einfach schon schwierig, sich klar und sachlich vom Fehlverhalten zu distanzieren, ohne gleichzeitig die MitarbeiterInnen persönlich zu attackieren. Hier die richtigen Worte zu wählen, ist die Herausforderung: 1. Sprechen Sie ethisches Fehlverhalten in Ihren Teams immer proaktiv an = lassen Sie sich nicht aus der Nase ziehen, ob und wo Sie die Grenzen gegenüber fairem und professionellem Verhalten ziehen. 2. Achten Sie darauf unmissverständlich auszudrücken, dass ethisches Fehlverhalten keine Bagatelle ist. 3. Üben Sie derartige Statements vor der Kamera. Auch wenn Sie im Falle des Falles nicht vor die KollegInnen vom Fernsehen treten müssen, könnte Ihr betriebsinterner Auftritt offen oder verdeckt von einer Handykamera gefilmt werden und viral gehen.

Was die Studie nicht extra untersucht hat, aber meiner Erfahrung nach naheliegend ist: ManagerInnen, die ethisches Fehlverhalten in ihren Teams relativieren, verlieren das Committment jener korrekten MitarbeiterInnen, die in jeder Organisation die Mehrheit stellen.

Schul-Effekt für uns Erwachsene

Wer Informationen nicht gleich parat hat, tendiert eher dazu, die Lücke mit Reden oder Lauten zu kaschieren als um eine kleine Pause zu ersuchen oder eine solche anzukündigen. Zumindest im deutschsprachigen Raum. Das geht aus einer neuen Studie hervor, die Ende August bei der Interspeech2017 in Stockholm von der Uni Bielefeld präsentiert wurde.

Testsituation war die Gegenüberstellung eines Reisebüro-Mitarbeiters mit einem Fluggast, der sich nach unterschiedlichen Flugrouten und dafür verfügbaren Fluglinien erkundigen sollte. Es nahmen 10 Testpersonen als Reisebüro-MitarbeiterInnen teil, die Telefon-Gespräche mit sehr unterschiedlichen Anforderungen und Lösungen zu führen hatten. Insgesamt führte jede Testperson 10 Telefonate, wobei es sich tatsächlich aber immer um denselben Fluggast handelte. Alle Beteiligten waren German native speakers.

Die Studie wollte herausfinden, in welcher Form die unumgängliche Wartezeit zwischen der Fragestellung durch den Fluggast bis zur Kommunikation der Auskunft an ihn/sie – zwischen 4 und 50 Sekunden, die meisten Fälle unter 20 Sekunden – „genutzt“ wird. Am häufigsten wird die Zeit dabei mit dem Wiederholen der Fragestellung (21%), mit Füll-Lauten (19%) und dem Ansprechen, was jetzt gerade passiert (10,4%) genutzt. Nur 6,3% wiesen hingegen direkt darauf, dass jetzt eine kleine Pause entsteht, in der bitte gewartet werden muss.

„Beyond On-Hold Messages: Conversational Time-Buying in Task-Oriented Dialogue“, Gabino/Zarrieß/Schlangen, In: Proceeding of SIGdial 2017, 2017.

Aus der Praxis:

Absender glauben besonders oft, Pausen würden ihnen schaden und vermeiden sie daher. Denn durch Pausen würden sie ihre Unwissenheit dokumentieren und außerdem dem Empfänger Unsicherheit vermitteln. Ich nenne das den „Schul-Effekt“, als viele von uns versucht haben, sich durch mündliche Prüfungen mit unaufhörlichem Reden rund um das Thema durchzuschwindeln.

Dabei sind kurze Pausen grundsätzlich etwas besonders Wichtiges für das Verarbeiten von Information. Negativ kann die Pause aber tatsächlich wirken, wenn sie länger als für besagten Verarbeitungsprozess nötig andauert – hier ist ein zwischendurch erfolgendes „Beziehungherstellen“ zwischen Absender und Empfänger wesentlich, um sie/ihn nicht zu verlieren. Oder der Empfänger kündigt die Pause explizit an, damit sich der Empfänger emotional darauf einstellen kann.

Beim klassischen Telefonat ist die zumutbare Pause, die zwischen Anfrage und Antwort eintreten darf, aber sicherlich kürzer zu halten. Denn wir können einander ja nicht sehen und uns dadurch vergewissern, was gerade passiert.

Follow up-Fragen steigern Sympathiewerte signifikant

„Wer fragt, führt“ lautet eine altbekannte Führungsformel und stellt einen Zusammenhang zwischen Fragen und Leadership her. Das Verhältnis zwischen Fragen und Sympathie hingegen wurde erst jetzt erstmals an der Harvard University untersucht und brachte ein eindeutiges Ergebnis:

Unabhängig vom Geschlecht und dem Setting (schriftliche wie mündliche Kommunikation) entwickeln Menschen gegenüber ihren GesprächspartnerInnen vor allem dann positive Gefühle, wenn sie den Eindruck haben, man interessiert sich für sie. Follow-up Fragen, also Fragen, die ein bereits bestehendes Gesprächsthema vertiefen sollen, beginnen häufig mit „Wie“ oder „Warum“ und vermitteln dieses Interesse am anderen überdurchschnittlich gut. Immerhin können Sie eine Follow-up-Frage doch nur stellen, wenn Sie bereits zugehört und verstanden haben, was Ihr Vis-a-vis bis hierher gesagt hat. Deshalb werden alle, die in einem Gespräch Follow-up-Fragen häufig verwenden, mehr gemocht als jene, die primär über sich reden oder auf die Worte des/der anderen gar nicht eingehen.

Den Testpersonen war jedenfalls nicht bewußt, welch erfolgversprechende Strategie „Fragen zu stellen“ im Dialog sein kann. Die US-WissenschaftlerInnen sehen darin eine Chance für jede/n, seine/ihre eigene soziale Akzeptanz hinkünftig besser und proaktiv zu steuern: denn Follow-up-Fragen kann man lernen.

„It doesn´t hurt to ask: Question-asking increases liking“, Huang/Yeomans/Brooks/Minson/Gino, Journal of Personality and Social Psychology, 2017, Vol. 113, Nr. 3, 430-452.

Aus der Praxis:

Es stimmt: wer fragt, zeigt Interesse, und wer sich interessiert, zeigt Wertschätzung. Deshalb sind Fragen überall dort, wo es darum geht, Beziehungen aufzubauen, immer und ausschließlich eine gute Idee. Denken wir nur an Social Events, wo jede/r von uns versucht, ins Gespräch zu kommen, um sein/ihr Netzwork zu erweitern. Die Profis dabei verstehen es, sich 15 – 20 Minuten tatsächlich so auf den jeweiligen Dialog zu konzentrieren, dass es ein vertiefendes persönliches Gespräch wird.

Doch ob die dabei verwendeten Follow-up-Fragen glaubhaft Interesse erzeugen und damit die gewünschte Sympathie bei dem neuen Netzwerk-Kontakt auslösen, hängt meiner Erfahrung nach aber auch vom Blickkontakt ab. Wie unsympathisch, wenn jemand Ihnen gegenüber Interesse suggeriert, in Wahrheit aber mit den Augen schon links oder rechts hinter Ihrer Schulter der/m nächsten GesprächspartnerIn zuzwinkert oder scheinbar intensiver beobachtet, was hinter Ihnen zum Buffet gebracht wird, als was Sie gerade auf die Ihnen gestellte Frage antworten.

Das alles läßt sich übrigens prächtig trainieren und in der Videoanalyse wunderbar herausarbeiten, an welcher Stelle des Professional Business Small Talks Sie mit einer Follow-Up-Frage in die Tiefe hätten gehen müssen. Oder wann Sie – vielleicht schon konzentriert darauf, was Sie denn unbedingt als nächstes erzählen wollen – in Wirklichkeit gar nicht mitbekommen, welche Hölzchen für weiterführende Konversation Ihnen gerade von Ihrem Vis-a-vis zugeworfen wurden.