Achtsamkeit als wesentliche Qualität in der Führung nachgewiesen

Gute Nachrichten für all jene, denen Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt wurde: Wer gezielt und laufend an ihrer/seiner Achtsamkeit arbeitet, tut sich als Vorgesetze/r leichter. Denn wer lernt, achtsam zu sich selbst zu sein und damit liebevoll-kritisch im Hier und Jetzt eigene Ziele, Gefühle und Befindlichkeiten beobachten kann, ist auch achtsamer im Umgang mit MitarbeiterInnen und KollegInnen. Wer solcherart selbstreflektiert ist, hört besser zu, geht offen in Diskussionen und Prozesse und handelt mehrheitlich kongruent zu den eigenen Werten. Chefs/innen sind dadurch authentischer und glaubwürdiger, was wiederum die Teamzufriedenheit und die Teamperformance erhöht. Das sind die Ergebnisse zweier dieser Tage veröffentlichter zusammenhängender Studien aus Holland und Deutschland, die der Frage: Wie kann Authentizität in der Führung entstehen und gefördert werden? nachgegangen sind.

Für die Praxis empfehlen die ForscherInnen alle Organisationen, Achtsamkeit nicht nur zum fixen Bestandteil zukünftiger Recruiting-Kriterien zu machen, sondern diese Qualität kontinuierlich in allen Management-Ebenen zu trainieren.

Be(com)ing Real: a Multi-source and an Intervention Study on Mindfulness and Authentic Leadership, Nübold/Van Quaquebeke/Hülsheger. In: Journal of Business and Psychology, pp. 1-20, 2019.

Aus der Praxis:

Ja, ich bestätige das: Achtsamkeit ist ein wesentliche Vorstufe von Authentizität. Nur wenn ich über mich selbst Bescheid weiß, weil ich mich achtsam mit mir selbst auseinandersetze, bin ich überhaupt in der Lage, mein Leben privat wie beruflich in einem möglichst hohen Ausmaß so zu gestalten, dass es tatsächlich das meine ist. Nicht immer einfach, aber am Ende vor allem schön für mich, oder? Das Großartige ist aber, dass ich als achtsame Person auch differenziert auf andere Menschen zugehen und diese in ihrer Unterschiedlichkeit, Individualität und Widersprüchlichkeit erkennen, wahrnehmen und auf sie entsprechend eingehen kann. Im Hier und Jetzt zu agieren, hat rundum Vorteile und bietet meiner Erfahrung nach erst die Basis für das, was die meisten Organisationen derzeit brauchen: Mut und Kraft zur Veränderung und Einsicht, wo und wie man gemeinsam mit den MitarbeiterInnen die nächsten Schritte setzt.

Deshalb: sollten wir alle an unserer Achtsamkeit arbeiten. Es zahlt sich aus.

500 WissenschaftlerInnen beim 42. ISPP-Kongreß

„Empowering Citizens in Illiberal Times: The Political Psychology of Oppression and Resistance“ war das brandaktuelle Motto des diesjährigen Kongresse der International Society of Political Psychology, eines Spezialgebiets, das es in Österreich so gar nicht gibt. Hier die wichtigsten Erkenntnisse aus den präsentierten Studien und Experimenten in Kurzform:
• ÖsterreicherInnen wünschen sich den/ie idealen PolitikerIn so: er/sie soll emotional stabiler, extravertierter, konfliktfreier und bis zu einem gewissen Grad offener und gewissenhafter sein als man im Schnitt selbst.
• Gruppen, die meinen, nicht die ihnen zustehende Anerkennung zu erhalten („Kollektiver Narzissmus“), weisen gegenüber allem Fremden ein besonders hohes Level an Agression auf. Doch wenn sie das Gefühl bekommen, gebraucht zu werden, dann ändert sich ihre Einstellung zu bis dahin kritisierten Institutionen: dann können aus EU-Gegnern sogar EU-Freunde werden.
• Lügende PolitikerInnen befinden sich zu 76% in der 2. Legislaturperiode ihres Amtes und gehören einer größeren Partei an.
• In Ost-Deutschland ist das Gefühl, StaatsbürgerInnen zweiter Klasse zu sein das vorherrschende Motiv für Rechtspopulismus und -Extremismus. Die Mittelschicht und diese vor allem in kleineren Städten sind Brutstätten von radikalem politischen Gedankengut.
• ParteianhängerInnen sind bei moralischen Verfehlungen ihrer eigenen PolitikerInnen wesentlich großzügiger als sonst, handelt es sich um Beschuldigungen wegen sexueller Übergriffe sind Konservative deutlich öfter auf Seiten der Täter als der Opfer.
https://www.ispp.org/uploads/attachments/FULL_PROGRAM_2019_FINAL_POST.pdf

Fakten- und Erlebnis-Check gute, Verachtung schlechte Gegenstrategie

Verschwörungstheorien haben Hochsaison. Umso aktueller sind daher die Ergebnisse einer Metastudie, in der WissenschaftlerInnen der Universitäten Kent, Oxford und Miami die bisherige Literatur zum Thema Verschwörung evaluiert haben:

1. Menschen neigen verstärkt zu Verschwörungstheorien, a) wenn sie nicht verstehen, was passiert ist, b) sich schwach und bedroht fühlen oder c) wenn sie sich als Mitglied einer Gruppe, die von anderen nicht in ihrer Bedeutung erkannt wird, sehen.
2. Wer viele Vorurteile hat oder verwendet, ist auch anfällig für konspirative Ideen aller Art.
3. Das Internet hat eine kleinere Rolle als gedacht: VerschwörungstheoretikerInnen werden vor allem von anderen VerschwörungstheoretikerInnen gelesen. Es bleibt alles in der Bubble, kann aber dort verstärken und Gräben gegenüber „den Anderen“ vergrößern.
4. Die meisten AnhängerInnen für Verschwörungstheorien finden sich bei den politischen Extremisten, links wie rechts, allerdings noch mehr bei den Rechten – typischerweise bei Männern, mit geringer Schulbildung, niedrigem Einkommen oder Arbeitslosen und die schlecht vernetzt sind.
5. Was gegen Verschwörungstheorien gefeit macht: a) die eigenen Gefühle gut im Griff zu haben, b) allzu simple Lösungen für komplexe Sachverhalte in Frage zu stellen und c) unseriöse Beiträge in den Social Media sofort erkennen zu können.

Understanding Conspiracy Theories, Douglas/Uscinski/Sutton/Cichoka/Nefes/Ang/Deravi, in: „Advances in Political Psychology“, vol. 40, nr. S1, Feb.2019

Aus der Praxis:

Können Verschwörungstheorien auch etwas Gutes tun? Grundsätzlich ja, denn sie könnten bei tatsächlicher Intransparenz zur Offenlegung motivieren. Im allgemeinen richten aber, so die ForscherInnen, Verschwörungstheorien mehr Schaden als Nutzen an und sollten daher immer raschest hinterfragt und aufgelöst werden.

Wenn also meine KlientInnen bei Diskussionen oder Streitgesprächen auf Podien oder im Fernsehen damit rechnen müssen, mit Verschwörungstheorien konfrontiert zu werden, empfehle ich immer: Fragen Sie als erstes nach Fakten und Beispielen. Die Präzision, Verständlichkeit und Logik der Antworten macht es dann leichter, Verschwörungstheorien als Phantasien zu entlarven oder der zuhörenden Öffentlichkeit tatsächlich Einblick in einen bislang nicht-öffentlichen Sachverhalt zu geben. Auch lohnt es sich, nach persönlichen Erlebnissen der jeweiligen Person zu fragen – kennt er/sie etwa nur vom Hörensagen, oder stecken da eigene Erfahrungen dahinter? Letztlich ist es aber Respekt, der trotz einer klaren Zurückweisung der Verschwörungstheorie, in Körpersprache, Ton und Wortwahl zum Ausdruck kommen soll. Denn bei allen Leuten mit kleinem Ego – und damit auch bei VerschwörungstheoretikerInnen – verstärkt Verachtung hier nur umso mehr deren Gefühl, hilflos gegenüber den Mächtigen zu sein. Und das macht sie weiter wütend.

Emails als Führungsinstrument nicht gefragt

60% der Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen ist Face-to-face-Kommunikation und ginge es nach dem Team könnte es noch mehr sein. Andere typische Kommunikationskanäle wie Telefon (26%) oder email (13%) liegen dagegen weit abgeschlagen zurück. Das ergab eine Umfrage unter 265 Angestellten in Deutschland und eine daraus abgeleitete Studie an den Universitäten Frankfurt und Leuven. Besonders dem email, das sich doch in der Zeit von 4.0 zu einem der Hauptkommunikationskanäle entwickelt hat, wird ein schlechtes Zeugnis ausgestellt: Führungskräfte, die email-by-management präferieren, ordnet man geringe Identifikation mit ihren MitareiterInnen zu, unterstellt ihnen, sie würden nicht gern Zeit mit ihren Teams verbringen und ergo dessen diese auch nicht wirklich wertschätzen.

Die ForscherInnen empfehlen daher Führungskräften sich sehr genau im klaren zu sein, wann Face-to-Face-Kommunikation unbedingt der Vorzug zu geben ist. Ist ein persönliches Treffen Vorgesetzter-MitarbeiterInnen gar nicht möglich, dann wäre allemal Video-Kommunikation, z.B. in Form von Webcasts noch immer besser als jedes email.

Emails from The Boss – Curse or Blessing? Relations between Communications Chnalles, Leader Evaluation and Employees Attitude. Braun/Bark/Kirchner/Stegmann/Van Dick. In International Journal of Business Communication, 2019, 56/1, 50-81.

Aus der Praxis:

Ja!  Emails können mehr Schaden als Nutzen anrichten, wenn sie – vor allem im internen Gebrauch – falsch eingesetzt werden. In zwei Fällen sind emails sogar ganz besonders kontraproduktiv: 1. Wenn Sie Neues ankündigen und 2. Wenn es Probleme gibt. Weder da noch dort können Sie nämlich über die schriftliche Kommunikation die zu erwarteten Fragen, Kommentare oder Befindlichkeiten adäquat handeln, genauso wie umgekehrt auch Ihre Empfänger mangels sichtbarer Körpersprache gar nicht die Chance haben Ihre Motivation, Ihre Ziele, Ihr Ansinnen zu identifizieren. Missverständnisse und Rückschläge sind hier ohne Face-to-Face-Kommunikation vorprogrammiert. Oder anders gesagt: es würde unverhältnismäßig lang dauern, bis Sie alle Eventualitäten und alle zu berücksichtigenden Stimmungen sprachlich so in Ihr email eingebaut haben, um professionell und motivierend News verlautbart bzw. nachhaltig und wertschätzend Konflikte bereinigt zu haben

Alles zu seiner Zeit: Emails sind großartig, um sich selbst, Themen oder Termine in Erinnerung zu rufen, um geringfügige Veränderungen bei Projekten oder Entscheidungen festzuhalten oder um Unterlagen zu verschicken. Sonst sehr viel weniger.

Ich schließe mich den ForscherInnen zu 100% an: Achten Sie auf die Wahl Ihres Kommunikationskanals. Lieber einmal mehr als einmal weniger zu Ihren MitarbeiterInnen und KollegInnen gesprochen – persönlich digital, also über Webcast ist dabei eine sehr gute Lösung für dezentrale Organisationen, persönlich persönlich ist am Ende dann doch noch immer das Beste.

Dialog statt Monolog dabei wichtigster Erfolgsfaktor

Dass in positiven Unternehmenskulturen Führungskräfte bis zu 4 x so oft über interne digitale Plattformen mit MitarbeiterInnen kommunizieren, wußte man schon. Nun ist erstmals der Nachweis gelungen, dass die regelmäßige und interaktive Nutzung von Social Media durch Executives auch eine Auswirkung auf die Performance hat: Gewinn, Umsatz und Zahl der Innovativen Produkte steigen in derartigen Firmen um mindestens 33%. Wichtigster Erfolgsfaktor dabei: die Möglichkeiten zum Live-Dialog zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten = wenn Vorgesetzte in Webcasts nicht nur Projekte ankündigen und Strategien erklären, sondern MitarbeiterInnen auch zuhören und auf ihre Fragen und Kommentare reagieren. Monologartige Kommunikation zur Belegschaft ohne wie immer geartete Interaktion hat also auch über digitale Medien deutliche schlechtere Karten.

Das ergaben zwei jüngst veröffentlichte Studien aus LA. Die ForscherInnen halten zudem fest, dass überraschend wenige Organisationen die Vorteile interaktiver Kommunikation über interne digitale Plattformen nutzen und empfehlen Führungskräften angesichts der vorliegenden Studienergebnisse, sich in Sachen digitaler Interaktion unbedingt up-to-date zu halten.

Leadership Communication on Internal Digital Platforms, Emotional Capital and Corporate Performance: The Case for Leader-Centric Listening. Cardon/Huang/Power, International Journal of Business Communication, I-27, 2019.

Aus der Praxis:

Es wundert mich nicht: Hat der Frontalvortrag in der analogen Welt schon lange ausgedient, war es streng genommen nur eine Frage der Zeit, bis sich diese Absage an Monologe und das Vermeiden von Interaktion auch digital bemerkbar macht. Und es wird immer schwerer erklärbar werden, weshalb Videoansprachen von Vorgesetzten dort, wo MitarbeiterInnen Firmen-Smart Phones oder in ihren Büros Zugriff auf Social Media haben, nicht irgendeine Form des Dialogs anbieten.

Digitale Mitarbeiterkommunikation wird auf diese Weise einer Podiumsdiskussion oder einer Pressekonferenz, die live übertragen wird, immer ähnlicher. Aus meiner Sicht hat das enorme Vorteile: denn wer regelmäßig digital mit seinen MitarbeiterInnen interagiert, wird sehr rasch eine überdurchschnittliche Routine bekommen, jedem Publikum Rede UND Antwort zu stehen.

Lautet meine Aufgabe also wieder einmal, einen meiner KlientInnen auf ein Video für MitarbeiterInnen vorzubereiten, müssen wir hinkünftig auch immer öfter potentielle aktuelle Anliegen in der Belegschaft besprechen und bestmögliche Antworten auf deren potentielle Fragen trainieren.

Frühzeitiges Positive Campaigning schützt vor Angriffen kurz vor dem Wahltermin

Es ist nicht egal, wann und welche Informationen uns als WählerInnen im Vorfeld eines Volksentscheids erreichen: Je früher wir positive Informationen zur Person eines/r KandidatIn erhalten, desto nachhaltiger beeinflußt dieser erste Eindruck unsere Meinung und unser Wahlverhalten. Die Wirkung von politischen Angriffen – selbst jener, die wenige Tage vor dem betreffenden Wahltermin lanciert werden -verpufft großteils. So stark ist der Effekt und der Schutzmechanismus von frühzeitigem Positive Campaigning.

Negative Campaigning wirkt dafür umgekehrt kurzfristig am besten, weil sich einerseits negative Informationen über die Zeitspanne einer Kampagne hinweg abnutzen, andererseits dafür aber temporär viel konkreter im Gedächtnis haften bleiben.

Und: Insgesamt merken wir uns jedenfalls persönliche Informationen – positive wie negative – besser als solche, die die politischen Ziele oder die Strategien der Parteien abbilden. Das ergaben jüngst durchgeführte Experimente an der San Diego University. Der Autor weist allerdings darauf hin, dass politische Inhalte nicht unwichtig für Wahlentscheidungen sind, sie aber weit weniger gut hängen bleiben als personenbezogene News.

How quickly we selectively forget: Experimental Tests of Information Order on Memory and Candidate Evaluation. Goggin, Political Psychology, vol. 40, nr. 1, February 2019, S 125 – 145.

Aus der Praxis:

Was wir als erstes bzw. als letztes erfahren, merken wir uns am besten. Deshalb sind auch Anfang und Ende jedes Meetings und jeder Präsentation von besonderer Bedeutung. Spannend, dass dieses Prinzip auch für ganze Wahlkampagnen gilt und nicht nur für Momente wie TV-Statements oder Reden der KandidatInnen.

Aufschlußreich finde ich es auch, dass Negative Campaigning seine größte Wirkung erst vor dem Urnengang entfaltet. Das macht doch Hoffnung: vielleicht erspart uns dieses Wissen hinkünftig Wahlkämpfe, die von Anfang an von Attacken auf den politischen Gegner geprägt sind.

Trotzdem müssen wir uns angesichts des Experiments aus San Diego im klaren sein, dass – falls es für „unsere/n KandidatIn“ nicht entsprechendes frühzeitiges Positive Campaigning gegeben hat – jede/r von uns anfällig für negative Informationen kurz vor dem Wahltag ist. Nur genaues Hinschauen auf Herkunft und Art der jeweiligen Vorwürfe scheint dann ein praktikables Rezept, um eine qualifizierte Stimmabgabe sicherzustellen.

Für meine Arbeit mit PolitikerInnen bedeuten die jüngsten Erkenntnisse, a) gemeinsam mit dem/r KundIn Parteiinhalte zu personalisieren, also Persönliches wie Erfahrungen, Ideen und Werte in die geplanten Wahlauftritte hineinzuarbeiten, b) diese Auftritte im Vorfeld einer Kampagne noch mehr als bisher zu trainieren und c) insbesondere für den 2. Hälfte und das Ende des Wahlkampfs den aktiven und reaktiven Umgang mit politischen Attacken zu besprechen.

Entscheidende Auswirkungen auf Deals nachgewiesen

Einander zu Beginn einer Sitzung die Hand zu schütteln, ist weit mehr als ein Zeichen von Höflichkeit oder ein simples Ritual: Handshakes unterstützen entscheidend den Abschluß eines Deals – gerade und vor allem vor ergebnisoffenen Verhandlungen. Das hat eine Forschergruppe von Berkeley, Chicago Booth und Harvard in 2 Studien und 5 Experimenten mit Führungskräften, Studierenden und SchülerInnen nicht nur nachgewiesen, sondern auch den dahinterstehenden psychologischen Mechanismus identifiziert: Wem die Hand vorab geschüttelt wird, der/die schreibt seinem/ihrem Gegenüber grundsätzlich eine höhere Kooperationsbereitschaft zu. Das wiederum triggert auch das eigene kooperative Verhalten, sodass letztlich beide Parteien konstruktiv committed ihre Gespräche starten. Stimmige Verhandlungsergebnisse gehen also, so die wissenschaftliche Schlussfolgerung, unabhängig von einer mehr oder weniger schwierigen Ausgangssituation auf einen anfangs durchgeführten Handshake zurück.

Dies ist umso interessanter, als in den Experimenten 57% (!) der als erfahrene Verhandler eingestuften Personen auf eben dieses Handschütteln verzichteten. Das Potential für bessere und nachhaltigere Deals scheint daher groß und leicht erreichbar.

Handshaking promotes deal-making by signaling cooperative intent. Schroeder/ Risen/Gino/Norton, Journal of Personality and Social Psychology, 2018, Advance online publication.

In der Praxis:

Händeschütteln vor Meetings ist in Europa fast noch selbstverständlicher als in den USA, wo die Studie durchgeführt wurde. Und dennoch gibt es auch bei uns Settings, in denen viele unsicher sind, ob ein anfänglicher Handshake vorteilhaft ist oder nicht: bei Gericht, wenn man die gegnerische Partei vor der Verhandlung am Gang trifft, bei Hearings, wenn man als KandidatIn in den Raum gerufen wird und sich einer Gruppe von JurorInnen gegenübersieht oder bei einer Pressekonferenz, wenn man als ReferentIn die hereinströmenden JournalistInnen beobachtet.

Meine Empfehlung lautet im Zweifel immer pro Handshake. Und die aktuelle Untersuchung bestätigt die Erfahrungen meiner KlientInnen in derartigen Situationen.

Meine Erklärung dafür: körperlicher Kontakt schafft eine emotionale Verbindung, der Sie sich nie völlig entziehen können. Einerseits weil in unserer Kultur ein Handshake ganz allgemein für Respekt steht – Sie brauchen weniger Angst vor einer bevorstehenden schlechten Behandlung oder foul play zu haben. Und andererseits weil es für den Mut bzw. das scheinbare oder tatsächliche Selbstvertrauen der Person spricht, die trotz unterschiedlicher Positionen den Handshake sucht. Das sorgt für Beißhemmung beim Vis-a-vis und kann bei Streitverfahren, im Recruitingprozess wie bei kritischen Presseveranstaltungen wesentlich sein.

Umgekehrt: Wenig verletzt so stilvoll wie tief, wie wenn Sie eine ausgestreckte Hand nicht erwidern.

Große Unterschiede zwischen offener und verleugneter Verantwortung

Führungskräfte, die beliebt sein wollen, treffen Entscheidungen nach anderen Kriterien als jene, denen Sympathiewerte unter MitarbeiterInnen egal sind: ist ersteren vor allem wichtig, dass alle mit der jeweiligen Entscheidung gut leben können, schauen zweitere primär darauf, dadurch die Leistungsfähigkeit des Teams zu steigern.

Ob Management-Entscheidungen so oder so zustande kommen, hängt damit zusammen, wie konkret man dafür gegenüber der Mannschaft geradestehen muss. 5 Experimente, die an den Universitäten Michigan und Florida unlängst dazu durchgeführt worden waren, bewiesen übereinstimmend: Führungskräfte mit Beliebheitsanspruch treffen dann performance-orientierte Entscheidungen wenn sie sich auf andere als die eigentlichen Urheber dieser Entscheidung ausreden können. „Die anderen sind schuld“, sichert zumindest vordergründig das Prestige im Team als „nice boss“. Würde hingegen die Verantwortung für eine unpopuläre Entscheidung unausweichlich haftenbleiben, priorisieren diese Führungskräfte manchmal wider besseren Wissens eine den MitarbeiterInnen genehme Entscheidung und verdrängen rationale Überlegungen.

Die ForscherInnen weisen darauf hin, dass Führungskräfte, die beliebt sein wollen, sich also ähnlich verhalten wie PolitikerInnen: Nicht die Qualität der Arbeit steht im Fokus der Entscheidung, sondern die bessere oder schlechtere Chance, die eigene Beliebtheit zu steigern.

To lead or to be liked: When prestige-oriented leaders prioritize popularity over performance. Case/Bae/Maner, Journal of Personality and Social Psychology, 2018, 115(4), 657-676.

Aus der Praxis:

Jede Führungskraft weiß, dass er/sie ab und zu auch unpopuläre Entscheidungen treffen muss. Dann zB. wenn liebgewordene Gewohnheiten, die heute nicht mehr vertretbar sind, aufgeben werden sollten. Denn ginge es nach der Mehrheit der WählerInnen, den FunktionärskollegInnen oder MitarbeiterInnen, dann würde wohl fast alles beim alten bleiben.

Aus meiner Beobachtung in der Arbeit mit Kunden aus verschiedenen Bereichen der Gesellschaft sind PolitikerInnen im Hinausschieben von Entscheidungen oder Abschieben von Verantwortung erfolgreicher – dort, wo Leistung nicht klassisch anhand von Zahlen definiert und evaluiert wird, fällt es viel später (und manchmal auch überhaupt nicht) auf, wenn Entscheidungen in erster Linie dem Prinzip der Beliebtheitserhaltung folgen. In der Wirtschaft sieht man häufig Führungskräfte der 2. Ebene, die sich mit ihren MitarbeiterInnen solidarisieren und weniger attraktive Entscheidungen der Geschäftsleitung allein in die Schuhe schieben.

Ich orte zwei Gefahrenmomente, die Sie als EntscheidungsträgerIn in ein Dilemma bringen könnten: 1. Wenn Sie zur sehr FreundIn und zu wenig Vorgesetzte/r sind und 2. Wenn Sie Veränderungen nicht motivierend kommunizieren können. Ersteres ist ein klassischer Fall für Coaching, zweiteres für praxisnahes Kommunikationstraining.

Als ChefIn beliebt sein zu wollen, ist natürlich ok und steht nicht grundsätzlich im Widerspruch, mehr Leistung zu verlangen oder neue Routinen einzuführen. Aber: auf nachhaltige Maßnahmen zu verzichten, um kurzfristig Everybody´s Darling zu bleiben, kann sich rächen. Bitte behalten Sie das im Auge.

Aufmerksamkeitseffekt von Infos durch Erwartungshaltung und Kontext bestimmt

Je gravierender Informationen vom Erwarteten und vom Üblichen abweichen, desto höher ist die Aufmerksamkeit, die sie erzielen. Ob diese außergewöhnlichen Informationen aber negativ oder positiv sind, ist für ihre Wirksamkeit irrelevant. Das ergab eine soeben veröffentlichte US-Studie der renommierten UCLA in Kooperation mit der University of Michigan. Das von vielen strapazierte Dogma: „Only bad news are good news“ stimmt also so nicht.

Dazu kommt: Erwartungen und damit das, was als „üblich“ angesehen wird, ändern sich ständig – ob also gerade positive oder negative Informationen auffallen und erfolgreich sind, hängt vom Kontext ab. Die beiden Autoren konnten zudem mithilfe mehrerer Simulationen und dank Auswertungen von Wirtschaftsdaten, Medien und Umfragen eine mathematische Formel zur Vorhersage solcher Dynamiken und Korrelationen entwickeln, wobei allgemein gilt: In einem optimistischen Umfeld geraten Negativ-Informationen leichter in die Schlagzeilen, umgekehrt fallen in wirtschaftlich schlechten Zeiten oder im Krieg positive Nachrichten viel mehr ins Gewicht. Ist die Stimmung hingegen überdurchschnittlich positiv, wirken negative wie positive Meldungen gleich stark – die negativen weil sie so enttäuschen, die positiven, weil sie noch mehr motivieren.

A Model of Attentiveness to Outlying News. Lamberson/Soroka. Journal Of Communication 68 (2018), 942 – 964.

Aus der Praxis:
Es gibt kaum ein Medientraining, in dem nicht subtiles Journalistenbashing betrieben wird. Es wäre sowieso alles sinnlos, diese Leute wären nun mal nicht an positiven Entwicklungen in Organisationen interessiert, denn „only bad news are good news“. Es ist dann meine Aufgabe klarzumachen, dass das eben so nicht stimmt und positive Nachrichten genauso Interesse wecken, solange sie relevant sind. Und relevant heißt: Abweichen von der Norm, weil besonders viele Menschen betroffen sind, weil das Ergebnis so nicht erwartet war, weil die neue Entwicklung einzigartig ist, weil es ungeahnte Konsequenzen gibt etc.
Ja, wir leben in einer Zeit, in der es den meisten von uns noch immer relativ gut geht, wodurch es positive Nachrichten gemäß der Studie tendenziell schwerer haben. Ja, natürlich gibt es außerdem voreingenommene Journalistinnen, Geschäftspartner oder MitarbeiterInnen und ja, natürlich neigen viele Leute im Reflex dazu, bei Negativ-News besser hinzuhören. Aber ganz ehrlich: genauso oft sehe ich in meiner Tätigkeit, wie sogenannte positive Informationen von Firmen oder Parteien einfach immer wieder zu unverständlich, zu unkritisch, zu vorhersehbar oder zu irrelevant sind.
Ein Klassiker: Sie sprechen von x mehr Mitgliedern oder Umsatz, kommunizieren aber nicht von selbst dazu, dass dies das beste, zweitbeste oder sonstwie – vielleicht auch negativ – herausragende Ergebnis der letzten 5, 10 Jahre ist. Um die Bedeutung einer Information erfassen zu können, müssen Sie als Absender proaktiv bewerten und einordnen und die Abweichung vom Erwarteten und Üblichen kommunizieren.
Gute Nachrichten und positive Themen haben jedenfalls ihre Berechtigung und Chance. Es liegt an uns, sie entsprechend zu verkaufen.

Angst vor negativen Konsequenzen unnötig

Wir können viel besser mit Wahrheit und Klarheit umgehen als die meisten von uns denken. Wer bislang geglaubt hat, ein direkter Kommunikationsstil macht unweigerlich unbeliebt, liegt eindeutig falsch. Im Gegenteil: Drei Experimenten zufolge, die im Zuge einer gemeinsamen Studie der Chicago Booth und der Pittsburgher Tepper School of Business durchgeführt wurden, kann ehrliche Kommunikation die Beziehungsqualität zwischen Gesprächspartnern sogar steigern. Die Testpersonen gaben sogar an, mittelfristig mehr Sinn im Leben zu erkennen, wenn sie häufiger mit der Wahrheit als mit geschönten oder verklausulierten Tatsachen konfrontiert worden waren.

Unter welchen Umständen welcher Einsatz von Offenheit und Ehrlichkeit zu welchen genauen Konsequenzen und Reaktionen führt, müsste man zwar noch präziser erforschen, konzidieren die beiden US-Forscherinnen der vorliegenden Studie. Sie leiten aber jetzt schon aus ihren Resultaten eindeutig ab und richten eine Botschaft an die Management-Welt: a) Führungskräfte bräuchten grundsätzlich viel weniger Sorge vor sogenannten schmerzhaften Wahrheiten zu haben, und b) vor allem im Konfliktmanagement kann ehrliche Kommunikation unangenehme Negativ-Spiralen verhindern bzw. zur Deeskalation beitragen.

You can handle the truth. Mispredicting the consequences of honest communication. Levine/Cohen. In: 2018. Journal of Experimental Psychology: General, 147(9), 1400-1429.

Aus der Praxis:

Sind wir uns ehrlich: die schöngefärbten Floskeln, die ausweichenden Phrasen oder die Lügen aus Höflichkeit mögen gutgemeint sein – sie bringen aber selten weiter, weder das Thema noch die involvierten Personen, weder beruflich noch privat. Und manches kann man schon gar nicht mehr hören.

Zu 100% einverstanden. Aber: je wahrer, je ehrlicher, je ungeschminkter wir kommunizieren wollen, desto besser vorbereitet, desto feinfühliger sollten wir auch sein. Da kommt es aus meiner Sicht vor allem auf die richtige Wortwahl und ein gutes Timing an.

Wahrheit und Wertschätzung schließen einander nicht aus! Es funktioniert sogar öfter als wir alle glauben. „Verzeihen Sie mir. Darf ich ehrlich sein?“ oder „Ich möchte und muss heute ehrlich zu Ihnen sein.“ sind z.B. rhetorische Präambeln, die sehr gekonnt Ihren Klartext ankündigen. Ihre GesprächspartnerInnen oder ZuhörerInnen sind nun emotional eingestimmt und nehmen, was immer Sie jetzt verkünden, besser auf. So können Sie persönliches Feedback an MitarbeiterInnen ruhig und auf Augenhöhe rüberbringen, ohne Frustrationen auszulösen. So können Sie die Wahrheit über die ernste Situation des Unternehmens oder der Partei mit fester Stimme und ohne Umschweife adressieren, ohne Panik oder Auflösungstendenzen auszulösen.

Im Zweifel trainieren Sie bitte vorher, wenn Sie vorhaben, heute Tacheles zu reden. Es ist immer eine Gratwanderung – aber es lohnt sich!