Je mehr Zeitdruck, desto autoritärer darf Hilfe daherkommen

Man sollte glauben, dass jene Vorgesetzten oder KollegInnen, die einem eine gewisse Autonomie im Ausführen von Maßnahmen lassen, am beliebtesten sind. Immerhin würde man ja dann am schnellsten lernen und sich weiterentwickeln können. Stimmt aber nicht. Es hängt vielmehr davon ab, wie sehr die auszuführenden Tätigkeiten unter Zeitdruck stattfinden müssen oder eben nicht. Das belegt jedenfalls eine neue israelische Studie. In ihr heißt es: Der positive Effekt von autonomiefördernden Hilfsmaßnahmen relativiert sich augenblicklich, wenn alles sehr rasch gehen muss. Dann empfindet es die Belegschaft mehrheitlich als vorteilhaft, im Stress einfach nur nachzumachen, was einem angeschafft wurde.

Chernyak-Hai/Heller/Tov-Nachlieli/Weiss-Sidi, “Give them a Fishing Rod, if it is not urgent: the impact of help type on support of helper´s Leadership”, in: Journal of Applied Psychology”, 2024, Vol. 109, No. 4, 551–572

Aus der Praxis:

Diese Erkenntnisse bestätigen, was die Leadership-Theorie anderweitig aufgezeigt hat: auch autoritäres Gehabe kann Vorteile haben, nämlich dann, wenn wir uns in der Krise befinden. Es gibt deshalb auch keine immer und allzeit gültige optimale Leadership-Formel. Und das erfordert wiederum einige Flexibilität von den Verantwortlichen: wer sich daher nicht von Fall zu Fall überlegt, welche Art der Unterstützung jetzt gerade für den/die MitarbeiterIn tatsächlich hilfreich ist, wird öfter als nötig Schiffbruch erleiden und bei Hilfsmaßnahmen entweder Fehlleistungen oder Abwehr ernten.

Entschuldigungen gegen das Klischee wirkungsvoller

Entschuldigungen sind dann besonders glaubhaft, wenn weder Frauen noch Männer geschlechtsspezifisch stereotype Formulierungen finden. Oder umgekehrt gesagt: Frauen, die ihr Fehlverhalten erläutern und konkret Schritte zur Wiedergutmachung vorschlagen (agentic behavior), bzw. Männern, die ihre Wertschätzung ausdrücken und explizit um Verzeihung bitten (communal behavior), wird eher vergeben. Gegen das Klischee ist die Devise bzw. die Formel zum Entschuldigungs-Erfolg.

Warum? Weil das, was der Geschädigte sowieso annimmt, nicht überbetont, sondern im Gegenteil durch eine zusätzliche, unerwartete Kompetenz “gewinnbringend” komplettiert wird.

Soweit die jüngsten Erkenntnisse einer aktuellen US-amerikanischen Studie.

Polin/Doyle/Kim/Lewicki/Chawla, “Sorry to ask but…..How is Apology Effectioveness Dependent on Apology Content and Gender?”, in: Journal of Applied Psychology, 2024, vol. 109, Nr. 3, 339-361.

Aus der Praxis:

Auch bei Bewerbungen ist es oft ratsam, als Frau besonders von Entscheidungsstärke und Konfliktfähigkeit und als Mann besonders von Beziehungsfähigkeit und Teamorientierung zu sprechen, also Argumente gegen das geschlechtsspezifische Klischee vorzubringen.

Dass dieselbe Strategie auch bei Entschuldigungen wirkt, glaube ich sofort. Allerdings kommen auch hier noch einige andere wichtige Punkte hinzu, ohne die es da wie dort keine Glaubwürdigkeit geben kann: 1. Das Timing: Entschuldigen Sie sich raschest, 2. Die Körpersprache: Achten Sie auf den Blickkontakt, 3. Der Kanal: Tun Sie es lieber persönlich als schriftlich. 4. Die Wortwahl: Seien Sie authentisch!

Persönliche Infos reduzieren die Glaubwürdigkeit von Studien, Empathie erhöht sie

Was eine gute Idee im Networking oder am Arbeitsplatz sein kann, nämlich mit privaten Infos Offenheit und Nähe zu GesprächspartnerInnen herzustellen, ist für WissenschaftlerInnen irrelevant. Im Gegenteil: Wer die Präsentation von Studienergebnissen mit persönlichen Aspekten versieht, tut deren Glaubwürdigkeit nichts Gutes. Denn die Öffentlichkeit sieht solche Selbstoffenbarung im Widerspruch zum sachorientierten Expertentum und vertraut den neuen Erkenntnissen dadurch eher weniger als mehr. Das sind jedenfalls die Resultate einer breit angelegten, unlängst publizierten Münchner Studie.

Die AutorInnen weisen zudem darauf hin, dass von WissenschaftlerInnen allfällig veröffentlichte private Informationen im Social Media-Zeitalter zu unerwünschten Reaktionen im Netz führen können – besonders dann, wenn sich ihre Forschungen mit kontroversiellen Themen beschäftigen.

Altenmüller/Kampschulte/Verbeek/Gollwitzer, “Science Communication Gets Personal: Ambivalent Effects of Self-Disclosure in Science Communication on Trust in Science, in: Journal of Experimental Psychology: Applied. 2023, Vol. 29, Nr. 4, 793 – 812.

Aus der Praxis:

Und doch gibt es Wege, Laien durch entsprechende Rhetorik für Forschungsergebnisse bzw. deren Relevanz zu gewinnen. Besonders erfolgversprechend ist dabei meinen Erfahrungen nach genau der umgekehrte Weg, der in der Münchner Studie untersucht wurde:

statt über Infos zu sich selbst Vertrautheit und damit Akzeptanz herzustellen, haben WissenschaftlerInnen allen Grund, sich an den ZuhörerInnen zu orientieren und mehr in diese hineinzuversetzen – vom Wording über die Argumentation, von den Beispielen bis hin zu den möglichen Konsequenzen, die sich von den jeweiligen neuen Erkenntnissen ableiten ließen. Empathie heißt das Zauberwort.

Skizzen sind auch top beim Erklären und Verdeutlichen

Positive wie negative Worte bleiben am besten im Gedächtnis haften, wenn sie nicht niedergeschrieben, sondern gezeichnet worden sind. Warum das so ist? Aus drei Gründen: 1. Weil das Zeichnen als solches, die motorische Bewegung, eine hervorragende Mnemotechnik ist, 2. weil Emotionen ebenso grundsätzlich einen stärkeren Abdruck als neutrale Informationen im Gedächtnis erzeugen und 3. weil die Kombination von beidem noch einmal einen Quantensprung beim Merken darstellt.

Das sind die eindeutigen Erkenntnisse von Experimenten zweier kanadischer PsychologInnen der University of Waterloo. Die ForscherInnen empfehlen daher für den Alltag, eine Art Skizzen-Tagebuch zu verwenden. ForensikerInnen raten sie, ZeugInnen möglichst zeitnah das miterlebte kriminelle Geschehen zeichnen zu lassen und sich sicher nicht nur auf die gesprochenen Beschreibungen zu verlassen.

Tran/Fernandes, “Drawing Enhances Memory for Emotional Words”, in: Canadian Journal of Experimental Psychology”, 2023, vol. 77, nr. 4, 296-307.

Von der Praxis:

Ich bin ein Fan des gezeichneten Worts. Seit Jahren schon lasse ich meine KlientInnen ihre Visionen lieber zeichnen, anstatt sie allein mit Worten beschreiben und Bullet points aufs Flipchart setzen. Denn es wird so deutlicher, was die/der Betreffende wirklich anstrebt, sich wirklich wünscht.

Das Zeichnen ist aber auch eine hervorragende Technik, um die Schlüssigkeit und Verständlichkeit von Erklärungen zu überprüfen. Frei nach dem Motto: Was Du nicht zeichnen kannst, kannst Du auch nicht erklären, empfehle ich allen KlientInnen, die ein Argument oder ein Beispiel für einen Auftritt vorbereiten müssen, dieses zu skizzieren. Ob als Prozesschart, als Pressegraphik oder als großes Stimmungsbild, ist Geschmacksache. Auf diese Weise wird nicht nur sehr schnell offenkundig, ob die Erklärung passt – die Zeichnung produziert manchmal auch Wortbilder, Metaphern, die ausgesprochen dann wieder zurück ins gesprochene Wort fließen.

Die Pandemie hat jedoch deutliche Spuren hinterlassen

Zwischen 2012 und 2022 haben sich die Erwartungen an soft skills bei MitarbeiterInnen deutlich verändert, und ganz bestimmt ist diese Entwicklung der Pandemie geschuldet. Heute wollen Führungskräfte vor allem Menschen in ihren Teams, die leicht mit neuen Situationen umgehen (Anpassungsfähigkeit) und die in einem hohen Maße proaktiv und selbständig arbeiten können (Gewissenhaftigkeit). Vor 10 Jahren waren es noch die sehr breite Fähigkeit “Kommunikation” bzw. die guten Manieren (“Höflichkeit”), die einem gute Chancen am Arbeitsplatz ermöglicht haben. Unverändert an der Spitze aller sozialen Kompetenzen bleibt allerdings die Integrität – und zeigt damit, wie relevant Themen wie Vertrauen & Ethik abseits von Trends sind.

Zu diesen Erkenntnissen kamen jedenfalls zwei US-amerikanische Forscherinnen, die Roble´s Soft Skills Study aus 2012 wiederholten. Auffallend auch: Soft skills sind insgesamt wichtiger geworden.

Fletcher/Thornton, “The Top 10 Soft Skills in Business Today Compared to 2012″, in: Business and Professsional Communication Quarterly”, 2023, vol. 86 (4), 411 – 426.

Aus der Praxis:

Ich bin gespannt: Betrachtet man jetzt endlich soziale Kompetenzen bei Hearings für Führungspositionen zumindest gleichwertig wie klassisches Fachwissen? Adaptiert man jetzt die Methodik in Such- und Auswahlverfahren, um besser erkennen zu können, wie fähig vielversprechende KandidatInnen im Umgang mit anderen sind – mit und ohne Hierarchie, in scheinbar einfachen, aber gerade auch in schwierigen Phasen, angesichts von Home Office und Online-Meetings? Dann hätte Covid-19 ja tatsächlich einen unschätzbaren Mehrwert im Recruiting mit sich gebracht. Ich denke hier vor allem an die kognitiven Berufe, an die WissenschaftlerInnen, die BeraterInnen, die JuristInnen – um nur ein paar zu nennen. Ob es uns paßt oder nicht: die höchste Fachkompetenz nutzt wenig, wenn Führungskräfte nicht in der Zusammenarbeit mit anderen reüssieren.

Oder: wie Sie Ihre Zeit im Büro noch effizienter planen können

Eine aktuelle chinesisch-US-amerikanische Studie bringt neue Insights:

1. Auf das Verhältnis Meetings zu Einzelarbeit kommt es an. Es ist nicht die Anzahl der Meetings als solche, die uns Tag für Tag Energie raubt, sondern das Verhältnis zwischen Meetings und Einzelarbeit. Denn je mehr wir in Meetings sitzen, desto weniger können wir zwischendurch neue Kraft tanken, die wir gerade als Büromenschen dort, wo wir allein Probleme lösen, brauchen.
2. Über den Stress-Pegel läßt sich eine gute Balance schaffen. Je stressiger ein Meeting an einem bestimmten Tag, desto müheloser und unaufgeregter sollten die einzeln zu bewältigenden Tätigkeiten sein. Und umgekehrt.

Die ForscherInnen empfehlen allen Führungskräften daher dringend, besser vorauszuschauen und unter allen Umständen fordernde Meetings UND fordernde Einzelaufgaben an einem Tag zu verhindern.

Zhang/Spreitzer/Qiu, “Meetings and Individual Work During the Workday: Examining Their Interdependent Impact on Knowledge Workers’ Energy “, in: Journal of Applied Psychology, 2023, vol. 108, nr. 10, pg. 1640-1661.

 Aus der Praxis:

Diese Studie bestätigt, was wir doch schon lange wissen: wer von Meeting zu Meeting hetzt, hat kaum Zeit, die dort getroffenen Vereinbarungen abzuarbeiten, weiterzugeben oder gar zu den Betroffenen sinnbildend zu kommunizieren. Und doch pferchen sich noch immer ManagerInnen aller Branchen ihre Kalender mit Meetings zu, auf dass ihre latente geistige wie auch irgendwann mal körperliche Müdigkeit immer offenkundiger wird.

Klug? Nein. Verhinderbar? Ja. Natürlich lassen sich in Spitzenpositionen und/oder in Krisenzeiten extrem intensive Zeiten im Büro nicht verhindern. Aber Ausgelaugtsein als Dauerzustand, wie es so viele Führungskräfte sich selbst und ihrer Umgebung zumuten, schadet allen: der Sache, den handelnden Personen, der Organisation.

Besser verstehen oder besser erinnern liegt in Ihrer Hand

SIE entscheiden, ob Ihre Gesten für mehr Verständnis Ihrer Worte sorgen oder besser im Gedächtnis bleiben sollen. Denn Geste ist nicht Geste. Das beschreibt jedenfalls eine aktuelle türkische Studie, die untersucht hat, welche Arten der Gestik besser wahrgenommen werden und in welcher Form das dann auch zum besseren Verständnis der Tonspur beiträgt.

Fazit: 1. Je weiter weg Ihre Hände beim Gestikulieren vom Körper sind, desto stärker ist die Wirkung. 2. Unterstreichen Ihre Gesten Ihre Aussagen, dann verstehen Ihre GesprächspartnerInnen deutlich besser, was Sie sagen wollen – allerdings erinnert sich kaum mehr wer an die Geste per se, weil Wort und Bild zu einer Einheit verschmelzen. 3. Viel mehr an Ihre Gesten erinnert man sich hingegen, wenn diese eine inhaltliche Ergänzung sind, also eine zusätzliche Botschaft ohne Worte. Dem Verständnis ist das wiederum nicht zuträglich, denn Mißverständnisse sind hier vorprogrammiert.

Özer/Karadöller/Özyürek/Göksun, “Gestures cued by demonstratives in speech guide listener´ visual attention during spatial comprehension”, in: Journal of Experimental Psychology: General”, 152(9), 2623–2635.

Aus der Praxis:

Zwei Empfehlungen noch dazu: a) Wenn Sie eine Geste in Ergänzung Ihres Textes verwenden, dann tun Sie das am besten schweigend – und erläutern anschließend, was Sie mit Ihrer Geste konkret gemeint haben. Dann haben Sie den doppelten Effekt – bestmögliches Erinnern an Ihre Geste und bestmögliches Verständnis für Ihre Worte. b) Achten Sie bitte auf die Authentizität Ihrer Gesten! Einstudierte Handbewegungen wirken meist unglaubwürdig, aufgesetzt und nur schrecklich.

Verhalten im Büro beeinflußt Schlafqualität daheim

Die Palette der Möglichkeiten, wie wir selbst für unseren guten Schlaf sorgen können, ist um eine interessante Facette reicher: machen Sie im Büro konstruktive Vorschläge und Sie schlummern nachts einfach besser. Jedenfalls deutlich besser als jene, die am Arbeitsplatz bei der reinen Kritik an Prozessen oder Inhalten stehenbleiben und es nicht schaffen, immer wieder auch Lösungsansätze zu liefern. Woran das liegt? Laut einer neuen US-Studie vor allem daran, dass LösungsbringerInnen abends leichter abschalten können und mit angenehmen Gefühlen schlafen gehen.

Es ist ein Teufelskreis: Wer schlechter schläft, der/dem fehlt am nächsten Tag die Energie für Lösungen und gute Ideen. Und wer tagsüber nur Probleme wälzt, ohne innovative Antworten vorzubringen, schläft wiederum schlechter.

Heydarifard/Krasikova, “Losing Sleep Over Speaking Up at Work: A Daily Study of Voice and Insomnia”, in: Journal of Applied Psychology”, 2023, vol. 23-103033108, nr. 9, 1559-1572.

 Aus der Praxis:

Irgendwie logisch, aber doch schön, es einmal so explizit zu hören: das Gefühl, einen konstruktiven Beitrag geleistet zu haben, seinen/ihren Teil zum Gelingen eines Projekts gegeben zu haben, befriedigt und läßt uns nachts gut schlafen. Und damit sind Organisationen aller Art meiner Meinung nach ab sofort mit einer klassischen win-win-Situation konfrontiert: Wem wichtig ist, dass MitarbeiterInnen ausgeschlafen zur Arbeit kommen, fördert Zahl und Qualität von konstruktiven Vorschlägen, und wer als Führungskraft für eine offene Diskussionskultur, die Lösungen und Ideen aus der Belegschaft würdigt, sorgt, unterstützt indirekt die Gesundheit seiner Teams qua guten Schlaf.

Und Sie, liebe MitarbeiterInnen, haben von heute an einen weiteren hervorragenden Grund, an sich und Ihrer Lösungsorientierung zu arbeiten. Viel Erfolg rundum!

Polnische Studie: Jede/r ManagerIn kann beim Schreiben besser werden

Präzise, klar, unterstützend und zuversichtlich: so sollen Emails im Büro sein. Und das funktioniert gemäß einer aktuellen polnischen Studie auch ohne überdurchschnittliches Schreibtalent, wenn sich ManagerInnen nur folgende 7 Fragen stellten:

1. Warum will ich schreiben und nicht sprechen?
2. Mit welchen Worten kann ich den Zweck meiner Nachricht gleich am Anfang des Textes adressieren?
3. Will ich mehr das Erledigen einer Aufgabe oder die Pflege einer Arbeitsbeziehung in den Vordergrund stellen?
4. Wie ist gerade meine Arbeitsbeziehung zum Empfänger des Emails und wie will ich diese verändern oder verstärken?
5. Wie können Struktur bzw. Botschaften meines Textes zu dessen Erfolg beitragen?
6. Wie direkt und offen will ich bzgl. meiner Ziele sein?
7. Mit welchen Höflichkeits-Strategien oder -Formulierungen kann ich meine Ziele am besten erreichen?

Molek-Kozakowska/Molek-Winiarska, “Managing in Writing: Recommendations from Textual Patterns in Managers´ Email Communication”, in: Business and Professional Communication Quarterly, 2023 Sept; 86(3): 296-321.

Aus der Praxis:

Diese 7 Fragen begeistern sogar mich! Denn als Ex-Journalistin weiß ich, wie genau man bei Emails jedes Wort abwägen muss, damit tatsächlich erreicht wird, was erreicht werden soll. Meine bisherige Technik: mich minutiös in die Person des/r Empfängers/in im Moment des Öffnen hineinzuversetzen und so gut wie möglich zu spüren, wie dieser und wie jener Satz ankommt. Das gilt vor allem für den Anfang und das Ende des Emails. Ohne sehr viel Übung dauert dieses Procedere aber viel zu lang. Insofern noch einmal: die 7 Fragen helfen top!

Hohes Vertrauen in deklarierte Unsicherheit

Werden Sie um Ihre Meinung zu kommenden Entwicklungen gefragt, dann haben Sie vier Möglichkeiten: a) Sie sagen: „Keine Ahnung.“, b) Sie geben eine einfache Schätzung ab, c) Sie legen sich apodiktisch mit einer fixen Prognose fest oder d) Sie deklarieren Ihre Unsicherheit glasklar, indem Sie Ihre Schätzung zusätzlich mit Wahrscheinlichkeiten versehen. Gemäß einer neuen amerikanischen Studie genießt dabei letzteres mit Sätzen wie „Ich denke, das Wetter wird morgen gut, zumindest zu 80%“, am meisten Vertrauen. Ungeachtet dessen, wie nah oder entfernt wir mit unserer eigenen Einschätzung der Ereignisse waren: wir folgen derart klar deklarierten Unsicherheiten am liebsten und am besten. „Fake knowledge“, also vorgetäuschtes Wissen, ist demnach zumindest in gewissen Situationen out.

Gaertig/Simmons, „Are people more or less likely to follow advice that is accompanied by a confidence interval?“, in: Journal of Experimental Psychology – General, 2023, Vol. 152, No. 7, 2008–2025.

Aus der Praxis:

Eine Frohbotschaft für alle seriösen ExpertInnen und BeraterInnen! Wir müssen also wirklich nicht ständig so tun, als wüßten wir alles und könnten jede am Horizont herandräuende Entwicklung exakt einschätzen – im Gegenteil, wenn wir das Lesen des Kaffeesuds sogar deklarieren und mit konkreten Wahrscheinlichkeiten versehen, steigern wir sogar die Zahl unserer Follower (und das auch ganz ohne Social Media). Warum das so ist? Vielleicht, weil immer mehr Menschen die Nase voll haben von Schaumschlägern, die kaschieren wollen, dass sie keine Ahnung haben. Vielleicht, weil Zahlen, auch wenn es sie nur in Zusammenhang mit Wahrscheinlichkeiten verwendet werden, grundsätzlich eine hohe Glaubwürdigkeit genießen. Oder vielleicht, weil eine derart relativierende Kommunikation differenziert, reflektiert und damit sympathisch ist. Zumindest glaube ich das zu 90%.😉😉😉